José María Samaniego – Asesor Asociado de Garrigues Human Capital Service (HCS)
Taller I: ¿Qué es profesionalizar la Empresa Familiar?
Introducción
Reflexiones de Enzo Ferrari: un hombre de negocios vs. Un hombre que tiene un proyecto ¿Cuál es la diferencia?. El enfoque de la empresa, el corto plazo, el lenguaje que se quiere transmitir, la trascendencia de la persona, el proyecto vital de los fundadores, la forma de abordar la aplicación de la profesionalización.
Profesionalizar ¿cuándo puede ser necesario?
En la primera etapa: Al iniciarse el negocio
En la fase de crecimiento: cuando las funciones deben delegarse, y existen mayores competencias y responsabilidades. Cuando es necesario talento, que no necesariamente se encuentra en las partes más altas de la organización directiva. Capacidad técnica, visión global, etc.
En la fase en la cual se toma conciencia del cambio: cuando se descubre que la capacidad personal/profesional presenta dificultades para cambiar la forma, las relaciones entre el equipo y el empresario ¿…?
¿Qué significa? Profesionalizar implica tomar decisiones con criterios económicos, organizativos y empresariales. Capacidad para asumir riesgos, el control de la información, las herramientas de gestión y todos los instrumentos que permitan enfrentar la nueva realidad de la empresa. Requiere tiempo y esfuerzo. Nuevas formas de retribución fija y variable. Implica capacitación y predisposición a cambiar. Cambio en el estilo de dirección del principal directivo de la compañía.
La cultura corporativa “el cambio para que todo siga igual” ¿qué hay que cambiar? ¿Cómo hacerlo? Necesidad de recursos y comunicación estratégica para todo lo que se haga dentro de la organización. La existencia de ciclos y diferentes estadios vinculados a la profesionalización y el deseo de superviviencia de la empresa familiar (y no familiar por igual).
Parte del trabajo como miembro, como directivo.
El apoyo de una empresa externa aporta mayores posibilidades y oportunidades para aportar nuevos recursos, talento, para iniciar el proceso, marcar las pautas. Aunque no siempre es estrictamente necesario.
¿Qué beneficios aporta?
Se consigue un mejor control… no más control! Se disminuye el grado de dependencia de los máximos responsables. Contribuye a la continuidad de la empresa. Permite que el máximo responsable se dedique a temas importantes e impide que “los árboles no dejen ver el bosque” ejemplos: cambio cultural, la dirección de la empresa, la eficiencia, donde puede aportar un mayor valor añadido. Mejora la calidad de vida del empresario, esto es vital. Mejora los resultados de la empresa como consecuencia de la eficiencia organizativa.
Problemas de la profesionalización. Fundamentalmente en el corto plazo. Las personas que quedan fuera con criterios de eficacia y rigor. ¿el apellido es el único criterio para estar en la nómina? ¿¡los de casa que queden…!? El cambio del modelo de negocio “como era o el que era y el proyecto vital de trascendencia del máximo directivo”. Es un proceso que suponen situaciones de estrés como la resistencia al cambio y el abandono de la “zona de confort”. Aunque si el proceso dentro de la empresa se aborda con líneas claras, objetivas, rigor, eficacia y con planteamiento estratégicos, modelos consistentes estas situaciones pueden minimizarse. “Todo el mundo es bueno pero no para todo” ¿…?
Profesionalizar implica un salto mental…, el familiar puede integrar la junta de accionistas, el consejo de administración, ser propietario… pero no necesariamente para ser consejero de la compañía o directivo, y también puede existir un gran gestor (empleado no familiar) que pueda integrar la empresa o no… ¿?
¿Es buena, necesaria la profesionalización, desde qué sectores, toda la empresa?
Si la profesionalización se hace bien…, el objetivo puede ser también “dar trabajo a los familiares”, estos pueden ser apropiados para técnicos de laboratorio pero no para llevar (getsionar) la empresa. La profesionalización (o la empresa familiar) puede nacer para dar trabajo a determinado colectivo de personas (los de la familia). Ejemplo de ONCE, la permanencia de la empresa a lo largo del tiempo. Un proyecto sólido, el objetivo, el análisis estratégico de la empresa familiar, las guías, los criterios, las fórmulas mixtas, decidir lo que sea necesario ¿qué es lo que queremos ser?
Estadio: Los miembros familiares que ya tenemos en la empresa y los familiares que pueden venir detrás. Los requisitos, la capacitación, la reubicación de los familiares en la empresa, las competencias en el mercado, los beneficios adquiridos, la cultura
La profesionalización no es un fin en sí mismo, sino la viabilidad de la empresa, acuerdo entre los miembros de la familia que permita la reconversión de la empresa para que sea competitiva (… y asegurar su supervivencia).
Allanar el terreno… (cita en inglés). Buscar una salida para las personas, un nuevo rol, formas razonables, son relaciones humanas, alternativas de proyecto (dentro o fuera de la empresa), prestigio que otorgan las alternativas, búsqueda de soluciones pacíficas, tener en cuenta las percepciones. Es importante dedicar el tiempo para generar las salidas, repartiendo juego, ver prioridades, tomar las decisiones, no existen soluciones mágicas ni de recetas.
La profesionalización del propietario en forma poco rigurosa, salarios, decisiones, las operaciones vinculadas, los beneficios que llegan a la familia, la compensación con dividendos (o su ausencia).
Formas de observar los resultados de la empresa reflejados en documentos (extracto bancario, valor de la empresa) que permitan conocer los beneficios que se perciben.
La atracción del talento a la empresa ¿y las reglas del mercado?. El capital humano puede ser interno(familiar)/externo(no familiar) y además integral, global y agregado.
DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS FAMILIARES Y EMPRESAS NO FAMILIARES: Dinámica de continuidad, Compromiso, Diferencia entre propiedad y gestión, Confusión entre gobierno y dirección
¿Permanencia en el tiempo de la empresa? A Corto Plazo: Satisfacción de los clientes, Eficacia procesos operativos. A Largo Plazo: Continuidad y liderazgo.
Estructuras de decisión, órganos, puestos definidos, planes estratégicos,
Gestión de miembros que no sean de la familia ¿…? Esto no es necesariamente la profesionalización sino que forma parte del conjunto, la incorporación de un directivo externo, la profesionalización de la empresa familiar es bastante más amplia.
Son más vitales las personas que están integradas en las organizaciones
Etapas de las empresas: Creación, expansión, profesionalización, institucionalización
¿Cómo abordar la profesionalización? Puede responder a diferentes necesidades y situaciones, además es necesario tener determinadas situaciones apropiadas para el proceso. Como ejemplo: el Relevo generacional, los conflictos entre familiares que trabajan en la empresa (¿y los que no?), la Competencias de los directivos, el desarrollo de los sistemas de dirección, el nivel de concentración de la toma de decisiones
La importancia de realizar el diagnóstico - Etapas:
1. Análisis de la situación de partida ¿qué tenemos, qué no?
2. Definición de objetivos y plazos del proceso de profesionalización
3. Definición y desarrollo de las actuaciones a realizar
4. Implantación y seguimiento del proceso de profesionalización
Pautas posibles para profesionalizar la empresa
1. Análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa familiar
2. Trabajo en la familia, visión, misión, valores, estrategia de familia
3. Estrategia de negocio, establecimiento de objetivos
4. Estructura organizativa, dinamización de los órganos de gobierno de la empresa y de la familia
5. Políticas de retribución
6. Evaluación y desarrollo de competencias
7. Gestión del cambio
8. Implantación del proceso de profesionalización, convocatoria, transmisión de mensajes, comunicación, elaboración de documentos, feedback
PRODUCTOS DEL PROCESO DE LA PROFESIONALIZACIÓN (Ejemplos): organigramas, mapa de puestos, matriz de responsabilidades, retribuciones (benchmark mercado laboral), definición de objetivos (anuales, alineados) y su vinculación con las retribuciones
Ejemplo de valoración de puestos en la Empresa Familiar
Mayores escollos en ¿Qué se paga? ¿Cómo se paga?.. en el mercado, en la EF?
Estructura funcional, tareas, puestos, perfiles, manual de funciones, modelo de recursos humanos para evaluación de desempeño, área de reclutamiento, talento apropiado, lógica de la carrera dentro de la empresa, itinerario ¿cómo están definidos? Pagar por puestos y no por el apellido…
· Aspectos financieros
· Ejecución de la estrategia
· Credibilidad de la dirección
· Calidad de la estrategia
· Innovación
Cuestiones para la gestión del talento – La Carrera del directivo: compensar el riesgo profesional mediante un paquete retributivo adecuado. Considerar etapas de la vida y expectativas e inquietudes del directivo, reconocimiento y su motivación.
INDICADORES DE PROFESIONALIZCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR EN ESPAÑA:
· Proceso estratégico formalizado
· Centralización de las decisiones del gerente
· Gerente profesional no familiar
· Definición de responsabilidades y centros
· Utilización habitual d consultores por dirección
· Ambigua definición de funciones
· Existencia de presupuesto anual global y departamental
· Control basado en descentralización y presupuesto
La profesionalización ¿depende del tamaño? Otras variables que influyen: trayectoria en el tiempo, organización, financiamiento, productos
Valoración de puestos en la Empresa Familiar: Equidad interna (pago por puestos), equidad externa y equidad familiar (dentro: menor riesgo; fuera: flexibilidad horaria, vacaciones, salarios)
Valoración personal y emocional
Atracción, retención, motivación de los trabajadores
· Retribución fija: Alta-Moderada-Baja
· Incentivos CP: M-M-A
· Incentivos LP: B-A-A
· Retribución en especie: A-M-
· Beneficios sociales:…
Relación entre ciclo de vida de la compañía y los sistemas de retribución (Sistema contemplado de forma objetiva)
Proceso: Plan estratégico, Organigrama vigente, Relación depuestos actuales y descripciones
Distribución de las plantillas, …
La propuesta es pasar a puestos tipo (5-6) y no “ad nominen” (soldador). Proceso concreto y documentado.
Factores de valoración: pertinencia, relevancia, conocimiento, experiencia, iniciativa
PREGUNTAS y aportaciones de los participantes
¿La existencia de tanto cambio en qué medida afecta la decisión del directivo familiar?
Para iniciar el proceso de profesionalización de una empresa en marcha, se parte con la proposición de un agente familiar (líder o conjunto de líderes) ¿cuáles son las dificultades recurrentes al inicio del proceso y cómo se han resuelto?
¿Quiénes proponen la profesionalización con mayor frecuencia? ¿Qué relevancia tiene?
De visión pasiva a visión activa. Explicar lo que se hace bien y mal, las opciones de mejora. Implicación de la persona.
100 personas 100 categorías, fechas para aumentar de categoría, solicitudes, criterios generales, presentar méritos, criterios numéricos y no numéricos, evaluación 360º. Lo difícil es hacer lo correcto... y no saber qué es lo correcto. Cuando las personas no se encuadran, hay que despedir, desmotivaciones, caza de brujas.
Premios, reconocimientos, despidos. Indicadores de cumplimiento de objetivos.
Medir lo que no es cuantificable. Medir comportamientos. Evaluar una persona en un equipo, sistema por competencias, por incidentes críticos (hechos reales y concretos, vividos). Ej: resistencia a la frustración ante la falta de logros de los objetivos
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