“Trabajar con personas es trabajar con percepciones”, está condicionado por la historia anterior. Con las mismas palabras se dicen cosas distintas, las palabras emiten juicios, ¿cómo se defienden? Por razonamientos
ETAPA DEL FUNDADOR DE LA FAMILIA (Ver Stephen Covey, la familia altamente efectiva)
Retos ("La empresa familiar generación a generación" Ivan Lansberg; "La empresa familiar" Peter Leach):
Crear una empresa conyugal familiar. Valores compartidos. Pactos
Primeras decisiones sobre trabajo y familia
Crear relaciones con familia extendida.
Criar a los hijos. Conciliación de trabajo y familia
¿Qué es lo que tiene que salir bien? Los conflictos se deben negociar
LA PROPIEDAD Y LA EMPRESA.
Propiedad: Consolidada en una persona o en un matrimonio
Retos:
Capitalización. Crecer
Estructurar la propiedad para la siguiente generación. Sucesión
Empresa: estructura informal de la organización. Casi monoproducto
Retos:
Supervivencia
Análisis racional frente a los sueños
LOS CICLOS DE LA EMPRESA FAMILIAR
DE LA 1ª A LA 2ª GENERACION:
Se crea un equipo directivo que con el fundador conducirá a la empresa hacia la siguiente fase de desarrollo potencial. La dimensión de la compañía hace necesaria la creación de una estructura formal. Se deben incorporar individuos con capacidades de gestión. Delegación de las funciones. Puesta en marcha de los controles para la verificación de las actividades. En este periodo los hijos de los fundadores crecen y se desarrollan.
Postura correcta: fomento de una familia unida, con comunicación eficiente, planificación, entrenamiento, diseño fiscal de la operación
Postura correcta: no comunicarse, reprimir la inquietud entre los hijos del fundador, provocar la disolución del problema en el ajetreo del día a día de la empresa
CLAVES DE ÉXITO
- Un sueño claro y articulado
- Habilidad para encontrar e inspirar talento
- Equilibrio entre pasión y objetividad. Crecimiento equilibrado. Cuidado con morir de éxito. Caso: necesidades de financiación, desfases entre cobros y pagos.
- Confianza y apoyo de la familia
- En el momento oportuno, la valentía para irse
Recomendaciones:
No apurarse en la incorporación de las sucesivas generaciones. Retroceder en una incorporación es entendida como una traición
La fluidez de las relaciones en el seno familiar es primordial. La diferencia de edades genera situaciones personales específicas
ETAPA DE LA SOCIEDAD DE HERMANOS
- Mantener la transición a la madurez
- Análisis de habilidades de los sucesores
- La concreción del sueño compartido
- La elaboración de los planes de carrera iniciales
- La decisión de entrar o no entrar a trabajar en la Empresa Familiar
- La elaboración de los planes de carrera en la empresa. Etapas, tiempos, salarios, flexibilidad
- Fomentar la relación, cooperación y comunicación entre generaciones.
- La elección de líder. Sucesor. El problema de la aceptación de los demás. “el gallo desde pequeño pica”
Retos de la sociedad de hermanos – etapa de expansión y formalización
Estructura cada vez más funcional
Múltiples de productos o líneas de negocios
Retos: cambio de propietario gerente a profesionalización. Medición y evaluación. Planificación estratégica. Políticas y sistemas organizativos.
Retos de la sociedad de hermanos – etapa de madurez
Estructura organizativa estable con buenos procedimientos
Base estable o decreciente de clientes
Retos: reenfoque estratégico. Reinversión. Compromiso de dueños y directivos en el nuevo giro.
El sello de la familia no se toca (caso de la división productiva perros, equivocación total!)
“La gente de la empresa debe estar contenta… pero no feliz!. La felicidad para el nirvana! Contenta pero tensa!”
Si se deja ahí, la empresa se muera y no se enteran. El valor de la empresa, ¿en cuanto tiempo cierran?
PREGUNTAS PARA LOS PADRES
- ¿veo nuestra asociación como una obligación o como una oportunidad?
- ¿estoy preparado para aflojar las riendas del negocio?
- ¿tengo flexibilidad para compartir decisiones de alto nivel?
- ¿Está mi hijo preparado para el puesto?
- ¿soy capaz de tratar como a mi hijo como a un adulto? Como a otro YO
- ¿tengo paciencia y temperamento para ser un buen profesor particular? ¿puedo aceptar errores? ¿admito mis equivocaciones?
- Si no puedo o no quiero introducir al sucesor en el negocio personalmente ¿puedo conseguir un profesor o un intermediario para que lo inicie?
- ¿Cómo afectarán a los que están dentro de la empresa?
PREGUNTAS PARA LOS HIJOS - si no está claro…, esperar!
- ¿me gusta el tipo de negocio o el campo en el que estamos?
- ¿tengo una visión clara de lo que supone el trabajo?
- ¿Mis razones para entrar en el negocio son válidas?
- ¿tengo lo que se necesita para trabajar duro, pero... duro de verdad?
- ¿tengo lo necesario para ser alumno de mi padre? ¿para conocer su sueño? ¿para ser paciente?
- ¿tengo lo que se necesita para defender sus creencias? Entender y defender la autoridad del padre
El valor del pasado para potenciar el futuro. Coraje, Humildad e Inteligencia
SOCIEDAD DE HERMANOS - implicación (huevos) y compromiso (bacon)
Propiedad. Control en manos de 2 o más hermanos que pudieran o no trabajar en la EF
El fundador puede, o no, seguir manteniendo la propiedad
Retos:
- Establecer procesos para compartir el control
- Definir la función de los propietarios no empleados
- Definir la política de dividendos
- Mantenimiento de la relación estrecha entre ramas para evitar la desmembración de la propiedad. Fidelidades
Claves de éxito EN LA SOCIEDAD DE HERMANOS
- Sana alianza entre hermanos (LO PRINCIPAL: la voz única)
- Compromiso con un sueño compartido
- Capacidad para distinguir y apreciar en cada uno de los demás talentos complementarios
- Manejo constructivo del conflicto. NO EVITARLOS
- Apoyo de cónyuges y parientes
- Sentido del humor. Es un lujo, quien baja la tensión, quien transmite apropiadamente las ideas
CONSORCIO DE PRIMOS - CARACTERÍSTICAS
- No hay relación familiar
- Distancia geográfica
- Diferencia de valores culturales
- Unidades familiares diferentes. Núcleos de lealtades diferentes
- La reacción al conflicto es el distanciamiento
Sugerencias: Fomentar la relación entre primos, actividades. Podar el árbol. Líder familiar y líder de la empresa. Gestión constructiva de las ramas.
Consorcio de primos – la empresa – características
- Ya no hay sitio para todos
- Posiciones jerárquicas diferentes
- Dependencia jerárquica con no familiares
- Profesionalización
La propiedad en el consorcio de primos
- Atomización. Bajos porcentajes de propiedad
- Distintos ritmos naturales (fallecimientos prematuros)
- Alianzas inestables. Alianzas variables
- “Escasez” de dividendo. Ya no “da” para vivir
- Deseos de salida: fondo de liquidez, valoración de la compañía.
Sugerencia: aprendizaje evolutivo, el tiempo necesario, la falta de experiencia como complemento de la conducta, solo se adquiere haciendo
Retos y claves de éxito para el CONSORCIO DE PRIMOS
- Compromiso con un sueño compartido
- Estructura
- Un consejo de administración efectivo
- Un consejo de familia y una asamblea familiar
- Políticas claras de incorporación y salida
- Acciones formados que entiendan su rol (el poder está en la junta)
- Ejecutivos de alto nivel que entiendan y respeten a los accionistas familiares
- Gestión constructiva de las políticas de ramas
¿Porqué un directivo no familiar debe respetar la cultura familiar?
Caso de Fernando Alonso. No entendió a la McLaren. Perdió 4 años de su vida profesional. Ron Denis
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