'Pochi': hombre-cura de masas. El Comercio

'Pochi': hombre-cura de masas. El Comercio

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Parroquia del Padre Pochi -  Santos Apóstoles

...Hay excepciones. En Oviedo, como en la aldea de Astérix, el galo, una pequeña parroquia ha resistido -y resistirá- al empuje del 'progreso'. Su iglesia es la de los Santos Apóstoles. Ahí es donde ejerce su vicariato José Ramón Castañón, alias 'Pochi', profesor en la E. U. de Magisterio y cura de niños... y mayores. Es un imán, casi un druida, como Panorámix. Los domingos, a las 11.30, si no vas pronto, por lo menos un cuarto de hora antes, no tendrás sitio. Si vas en punto, tendrás que abrirte camino por las puertas taponadas, aunque llueva. El edificio, de planta baja, es pequeño: una hormiga frente al monstruo saltamontes de Calatrava. El arquitecto quería quitarla de en medio, porque tapaba su vista: total, cuatro ladrillos para un interior de largos tubos fluorescentes, desconchado por goteras y humedades. En Lieja hizo lo mismo con un montón de pequeñas viviendas, frente a la nueva estación de tren del mismo estilo. Pero aquí la gente se amotinó. En Navidades, 'Pochi' pidió que todos trajeran un trapo azul o blanco para coserlos y tapar el Calatrava. ¿Ocurrencias? Para nada: se colocaron fuera y desde ahí, situándose adecuadamente, uno podía no ver al bichón amenazante.

Los niños lo pasan en grande. Nada de rollos: la homilía la preparan los pequeños catecúmenos, los confirmandos, confirmados reenganchados y más voluntarios. Cada semana preparan una representación 'teatral' con la que explican el evangelio. Esa es la homilía. El trabajo que supone y la gracia con que lo hacen no da risa, sino sana envidia: a estos niños no los machacan con el catecismo aquel que había que saberse de memoria, pregunta y repuesta, para hacer la Primera Comunión: «¿Qué es ser cristiano? Ser cristiano es.»; y así la de dios de preguntas y la virgen de respuestas. No te enterabas de nada, pero las decías y punto. Ahora no: lo que dicen lo entienden porque lo aprenden con su lenguaje y a su manera, con historias sencillas, naturales, auténticas, que a todos encantan. Ellos son así. ¿Y las ofrendas? Los niños llevan de todo: desde botas de fútbol hasta Barbies. Y todo tiene pleno juicio. Cuando cantan, a grito pelado, nadie tiene excusa: es una misa multimedia en que se proyectan los textos y todos saben qué decir. Al final has aplaudido, reído, cantado. y también aprendido lo que de niño no entendiste. En el fondo se trata de eso y quizá por eso los mayores aprovechamos que tenemos pequeños para ir.

En otras parroquias cercanas han suprimido la misa de niños porque dice el cura que no es seria. Bueno, cada cual. pero sus iglesias están vacías o llenas de tres o cuatro beatones a la caza de una cesta reservada. Eso sí es poco serio.

Dicen que tiempo atrás, no mucho, la falta de 'seriedad' de 'Pochi' casi le cuesta el 'puesto'; que las suyas no eran formas; poco menos que un 'hereje', decían. Pero ahí sigue. Su pecado era ser como es, profundamente humano, con o sin hábitos: un hombre que los domingos hace de cura y un cura que por semana hace de hombre... como otros muchos, claro, a su manera. Una mezcla letal para la 'gran Iglesia'.

Susana Menéndez – Estrategia y crecimiento de la empresa familiar

PROTOCOLO FAMILIAR – grandes cuestiones:

Es un proceso de comunicación interfamiliar

Pone de relieve los intereses de la familia con relación de la empresa. El PF no reemplaza al testamento, este último es un derecho vital.

1. Principios de la familia empresaria: valores, filosofía, visión, sueños
2. Acuerdos sobre el trabajo: incorporación de familiares
3. Acuerdos sobre el poder:
4. Acuerdos sobre la propiedad: Régimen matrimonial, Valoración de la empresa, Transmición de participaciones, Política de dividendos

ACUERDOS SOBRE LA PROPIEDAD

1. Régimen matrimonial
2. Valoración de la empresa
3. Transmisión de participaciones
4. Política de dividendos

TENER EN CUENTA…

• Los accionistas pasivos. Demandan información y rentabilidad liquida. No trabajan en la empresa. Desatenderlos lleva inevitablemente a problemas
• Profesionalización del accionariado. Mínimos conocimientos. Peticiones sensatas. Inversiones y reinversiones.
• Existen siete grupos de interés distintos en la empresa familiar.
• La CE está negociando acuerdos entre la legislación en materia de divorcios para determinar aquella que sea aplicable cuando se produce la ruptura del matrimonio.
• La venta de acciones y participaciones. Fondo de recompra de acciones o participaciones. Aviso previo de la venta de la propiedad.
• Primas de liquidez de participaciones/acciones que no cotizan en el mercado.
• Derechos de las acciones. Pueden emitirse sin derecho a voto. Distribución a partes iguales de la propiedad. Conflictos latentes entre personas que dirigen la empresa y quienes tienen la propiedad pero que no participan en la gestión.
• Cuando las empresas familiares deciden no crecer por: no endeudamiento, no se quieren nuevos socios, no familiares, sociedades de capital riesgo
• No necesariamente la empresa familiar debe continuar como proyecto común. También se puede vender. Evitar los conflictos prolongados entre los familiares propietarios

ACUERDOS SOBRE PROPIEDAD

• ¿Podar el árbol?: evitar que el tronco se divide en muchas ramas
• Acuerdos para reinvertir y vender: políticas de compra-venta de acciones para garantizar la propiedad familiar
• ¿Venta de la empresa?
• Decisiones de la propiedad
• Propietarios
• Por eso, es necesario planificar la propiedad

PROTOCOLO FAMILIAR

SEGÚN SU FUERZA VINCULANTE

CON FUERZA MORAL:

• Con fuerza contractual
• Con eficacia frente a terceros (pactos con trascendencia registral)
• Es una garantía de continuidad de propiedad de la empresa familiar
• Implica el compromiso de las partes

SUCESIÓN (DE LA GESTIÓN) EN LA EMPRESA FAMILIAR

• Quien está en el poder de la empresa no cede la gestión a los sucesores. Lo que aporta la experiencia. No quieren jubilarse
• La siguiente generación que no toma las riendas. Quien toma las decisiones.

¿Por qué los fundadores no se jubilan? ¿Diferencia entre propiedad-control y gestión?

• El sucesor NO se quiere ir
• Aspectos emocionales: confianza, futuro, miedo
• Falta de confianza en los sucesores – S. formación, pruebas de capacidad, experiencias profesionales, personalidad, se cree imprescindible
• Falta de preparación de los sucesores – S.
• Para no sentirse inútil – S. demasiado tiempo libre, gestión del ocio, la dedicación total a la empresa, la empresa es su vida, hobbies, desarrollo relaciones personales,  falta de alternativas
• Futuro económico, seguridad financiera y Lo que le pueda pasar a su cónyuge

¿Por qué los sucesores no toman las riendas?

• Miedo a no estar a la altura, temor a hacerse cargo,
• Dudas con respecto al deseo o no a trabajar en la empresa familiar
•  Conversaciones difíciles de mantener con los predecesores: despedir familiares, hijos que frenan a los padres, complejidades en las relaciones interpersonales padres-hijos
• Conducta-resultados

Sucesión:

Transferencia de la autoridad

Proceso potencialmente peligroso para la supervivencia de la empresa

No es un hecho puntual, es un proceso que lleva tiempo

MODELOS DE INCORPORACIÓN DE SUCESORES

Reproducción  del fundador

Desarrollo del nuevo líder

ETAPAS DE LA VIDA

1. APRENDER A HACER
2. HACER
3. ENSEÑAR A HACER
4. HACER HACER
5. DEJAR HACER

Informe sobre Redes Sociales en España

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Test de Personalidad Los Cinco Grandes

Test de Personalidad Los Cinco Grandes

Carlos Manuel Rodríguez - Potocolo Familiar en Segunda Generación

Cafento  - 3ª Generación – José Manuel

1º “decidir lo que queremos ser”. Al comprar una empresa compramos la capacidad de influir. Un modelo de negocios existente para que el cliente se pueda adaptar mejor

2º “transformación”.  Nuevos patrones sociales, mundo de las sensaciones (nespreso), evolucionar, imagen unificada.

• Se unieron a 13 competidores para el desarrollo de una patente, productos presurizados
• El tamaño sí importa
• Contratación de Nmas1 (http://www.nmas1.com/) para asesorar en el Protocolo Familiar
• Entrada en SRP y relación con capital riesgo
• Incorporación de Caixa Galicia

PROTOCOLO FAMILIAR (inicio 2001 y firma en 2007)

Fijar las reglas del juego y evitar problemas

Lo que importa es el proceso de elaboración del documento

Mentalidad: talante y humildad

¿QUÉ MOMENTO ES EL MEJOR PARA elaborar EL Protocolo Familiar?

• AUTORIDAD  moral de los padres
• Llevarse bien todos
• La empresa va bien
• Que no haya muchas personas en las reuniones
• Contratar al mejor asesor que se pueda pagar
• Asesor que tenga suficiente filing con los familiares. El asesor da la razón al que paga al talón (no debe suceder)
• El pago debe ser mes a mes y no por documento firmado. De esta manera no funciona
• Es importante hablar en teoría (sentido figurativo de cónyuges, hijos, tres… cuando no se tienen)
• Que todo el mundo vea la necesidad
• Lo deben de liderar los padres, papel de los sucedidos: ellos deben de ver la necesidad y que es la última fase de su trabajo en la empresa. Es un proceso largo y duro
• Formación e implicación de todos: asociación de empresa familiar (charlas, congresos)

ASPECTOS A SOLUCIONAR

• La información escasea: incertidumbre
• JUBILACIÓN de los padres: inseguridad
• ¿cuánto cobra cada uno?, ¿qué coche tiene cada uno?
• Se necesitan profesionales cualificados
• Planificación de la sucesión
• Estilos de gestión distintos. Ventajas e inconvenientes
• No deseamos vender la empresa. Decisión clara
• Nunca hemos dado dividendos. Salarios por categoría profesional, lo dividendos igualan
• ¿qué hay que hacer para trabajar dentro?

PRINCIPALES MOTORES DEL PROTOCOLO

• PRINCIPIO de transparencia: acceso a información suficiente
• Principio de empresa familiar y holding: gestión conjunta
• Principio de gestión profesional e independiente: en términos de capacidad, responsabilidad, dedicación y objetividad
• Principio de sucesión generacional: mantener el patrimonio en manos de la familia
• Principio de liquidez suficiente: proveer a los miembros del grupo familiar de recursos financieros acordes con sus necesidades y con el patrimonio detentado, sin necesidad de que estos tengan una vinculación

SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS

1. Ajustar la gestión al perfil de riesgo: diversificación por activos, posibilidad en el futuro de que los miembros de la familia tengan distintas participaciones en
2. Facilitar el traspaso de fondos de a las otras masas patrimoniales
3. Que cada activo soporte su riesgo
4. ¿ cuánto vale cada cosa? Anual de inmuebles y de la empresa
5. Alquileres a precios de mercado
6. Sueldos de mercado
7. Política de dividendo recurrente
8. No queremos que nadie viva de la empresa, pero sí que suponga un buen complemento del nivel de vida
9. Definir la misión de la empresa y sus valores
10. Establecimiento de reglas que regulan potenciales conflictos de intereses: pacto de no competencia, limitación para pujar por activos
11. Limitación a la libre transmisión de acciones y obligación de holding a dar liquidez a los accionistas
12. Proceso de información interna
13. Patrimonio separado y ajeno a la marcha de negocio
14. Los políticos no participan en la empresa
15. Profesionalización

PROBLEMAS RECURRENTES

• TAMAÑO de la familia propietaria
• Accionistas distintos
• Padre decide venderla antes que transferirla

Luis Carlos Sánchez (Asturgar) – Sociedades de garantía y Empresas Familiares

DIFICULTADES DE FINANCIACIÓN

• Restricción del crédito
• Mayor necesidad de endeudarse
• Soporta un coste mayor
• Se le exigen mayores garantías

MERCADO DEL CRÉDITO

• Información asimétrica
• Coste de información
• Problema de agencia
• Selección adversa
• Análisis = arte
• ¿Solución? -> ¿garantías?

TIPOS DE GARANTÍAS

1. PERSONALES: solidarias (Bancos) – subsidiarias  
2. REALES: hipoteca – prenda – reserva de dominio

¿PORQUÉ HAY QUE PEDIR GARANTÍAS?

Equilibrar los riesgos que asumen los accionistas y los prestamistas

SOCIEDAD DE GARANTÍA RECÍPROCA

El único objeto social es otorgar avales y garantías, financieros y técnicos

Supervisados por el Banco de España

Mutualidad: socios participes y protectores

Sin ánimo de lucro: no reparte dividendos

Operaciones que no son sencillas o que son más complejas

¿Cómo LAS SGR AYUDAN A LAS EMPRESAS FAMILIARES?

AL FUNDADOR

Recursos propios limitados

Falta de antecedentes

Escaso patrimonio empresarial

Menor diversificación de ingresos

SGR: obtención de financiación y a menor coste

EQUIPO DE HERMANOS

Necesidad de recursos a largo plazo para su crecimiento

Dependencia del crédito bancario

Concentración de riesgos ante las entidades de crédito

SGR: obtener financiación y a mayor plazo

CONSORCIO DE PRIMOS

División entre socios activos e inactivos: reticencias a las garantías personales

Mediante las SGR puede aprovechar mejor las garantías intrínsecas de la empresa

¿CÓMO LOGRAR LA FINANCIACIÓN?

1. Objetivos realistas
2. Demostrar que se quiere y para qué
3. Compromiso del empresario
4. La experiencia y la reputación son unos activos
5. Los bancos son unos vendedores especiales
6. Conseguir clientes y cobrar
7. La solución no es la financiación

CASOS DE ÉXITO

Spin-off universitaria

Creciendo en un sector atomizado

Experto en un sector muy específico

Links

http://www.aecm.be/ES/index.php

http://www.revistaasturianadeeconomia.org/

http://www.cesgar.es/index2.htm

http://www.asturgar.com/02ast.html

http://www.eumed.net/

F. Javier Llanos Riera (Asesoría Llanos y Leiva) – Retos en la empresa familiar (II)

“Trabajar con personas es trabajar con percepciones”, está condicionado por la historia anterior. Con las mismas palabras se dicen cosas distintas, las palabras emiten juicios, ¿cómo se defienden? Por razonamientos

ETAPA DEL FUNDADOR DE LA FAMILIA (Ver Stephen Covey, la familia altamente efectiva)

Retos ("La empresa familiar generación a generación" Ivan Lansberg; "La empresa familiar" Peter Leach):

Crear una empresa conyugal familiar. Valores compartidos. Pactos

Primeras decisiones sobre trabajo y familia

Crear relaciones con familia extendida.

Criar a los hijos. Conciliación de trabajo y familia

¿Qué es lo que tiene que salir bien? Los conflictos se deben negociar

LA PROPIEDAD Y LA EMPRESA.

Propiedad: Consolidada en una persona o en un matrimonio

Retos:

Capitalización. Crecer

Estructurar la propiedad para la siguiente generación. Sucesión

Empresa: estructura informal de la organización. Casi monoproducto

Retos:

Supervivencia

Análisis racional frente a los sueños

LOS CICLOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

DE LA 1ª A LA 2ª GENERACION:

Se crea un equipo directivo que con el fundador conducirá a la empresa hacia la siguiente fase de desarrollo potencial. La dimensión de la compañía hace necesaria la creación de una estructura formal. Se deben incorporar individuos con capacidades de gestión. Delegación de las funciones. Puesta en marcha de los controles para la verificación de las actividades. En este periodo los hijos de los fundadores crecen y se desarrollan.

Postura correcta: fomento de una familia unida, con comunicación eficiente, planificación, entrenamiento, diseño fiscal de la operación

Postura correcta: no comunicarse, reprimir la inquietud entre los hijos del fundador, provocar la disolución del problema en el ajetreo del día a día de la empresa

CLAVES DE ÉXITO

1. Un sueño claro y articulado
2. Habilidad para encontrar e inspirar talento
3. Equilibrio entre pasión y objetividad. Crecimiento equilibrado. Cuidado con morir de éxito. Caso: necesidades de financiación, desfases entre cobros y pagos.
4. Confianza y apoyo de la familia
5. En el momento oportuno, la valentía para irse

Recomendaciones:

No apurarse en la incorporación de las sucesivas generaciones. Retroceder en una incorporación es entendida como una traición

La fluidez de las relaciones en el seno familiar es primordial. La diferencia de edades genera situaciones personales específicas

ETAPA DE LA SOCIEDAD DE HERMANOS

• Mantener la transición a la madurez
• Análisis de habilidades de los sucesores
• La concreción del sueño compartido
• La elaboración de los planes de carrera iniciales
• La decisión de entrar o no entrar a trabajar en la Empresa Familiar
• La elaboración de los planes de carrera en la empresa. Etapas, tiempos, salarios, flexibilidad
• Fomentar la relación, cooperación y comunicación entre generaciones.
• La elección de líder. Sucesor. El problema de la aceptación de los demás. “el gallo desde pequeño pica”

Retos de la sociedad de hermanos – etapa de expansión y formalización

Estructura cada vez más funcional

Múltiples de productos o líneas de negocios

Retos: cambio de propietario gerente a profesionalización. Medición y evaluación. Planificación estratégica. Políticas y sistemas organizativos.

Retos de la sociedad de hermanos – etapa de madurez

Estructura organizativa estable con buenos procedimientos

Base estable o decreciente de clientes

Retos: reenfoque estratégico. Reinversión. Compromiso de dueños y directivos en el nuevo giro.

El sello de la familia no se toca (caso de la división productiva perros, equivocación total!)

“La gente de la empresa debe estar contenta… pero no feliz!. La felicidad para el nirvana! Contenta pero tensa!”

Si se deja ahí, la empresa se muera y no se enteran. El valor de la empresa, ¿en cuanto tiempo cierran?

PREGUNTAS PARA LOS PADRES

1. ¿veo nuestra asociación como una obligación o como una oportunidad?
2. ¿estoy preparado para aflojar las riendas del negocio?
3. ¿tengo flexibilidad para compartir decisiones de alto nivel?
4. ¿Está mi hijo preparado para el puesto?
5. ¿soy capaz de tratar como a mi hijo como a un adulto? Como a otro YO
6. ¿tengo paciencia y temperamento para ser un buen profesor particular? ¿puedo aceptar errores? ¿admito mis equivocaciones?
7. Si no puedo o no quiero introducir al sucesor en el negocio personalmente ¿puedo conseguir un profesor o un intermediario para que lo inicie?
8. ¿Cómo afectarán a los que están dentro de la empresa?

PREGUNTAS PARA LOS HIJOS -  si no está claro…, esperar!

1. ¿me gusta el tipo de negocio o el campo en el que estamos?
2. ¿tengo una visión clara de lo que supone el trabajo?
3. ¿Mis razones para entrar en el negocio son válidas?
4. ¿tengo lo que se necesita para trabajar duro, pero... duro de verdad?
5. ¿tengo lo necesario para ser alumno de mi padre? ¿para conocer su sueño? ¿para ser paciente?
6. ¿tengo lo que se necesita para defender sus creencias? Entender y defender la autoridad del padre

El valor del pasado para potenciar el futuro. Coraje, Humildad e Inteligencia

SOCIEDAD DE HERMANOS -  implicación (huevos) y compromiso (bacon)

Propiedad. Control en manos de 2 o más hermanos que pudieran o no trabajar en la EF

El fundador puede, o no, seguir manteniendo la propiedad

Retos:

• Establecer procesos para compartir el control
• Definir la función de los propietarios no empleados
• Definir la política de dividendos
• Mantenimiento de la relación estrecha entre ramas para evitar la desmembración de la propiedad. Fidelidades

Claves de éxito EN LA SOCIEDAD DE HERMANOS

1. Sana alianza entre hermanos (LO PRINCIPAL: la voz única)
2. Compromiso con un sueño compartido
3. Capacidad para distinguir y apreciar en cada uno de los demás talentos complementarios
4. Manejo constructivo del conflicto. NO EVITARLOS
5. Apoyo de cónyuges y parientes
6. Sentido del humor. Es un lujo, quien baja la tensión, quien transmite apropiadamente las ideas

CONSORCIO DE PRIMOS -  CARACTERÍSTICAS

• No hay relación familiar
• Distancia geográfica
• Diferencia de valores culturales
• Unidades familiares diferentes. Núcleos de lealtades diferentes
• La reacción al conflicto es el distanciamiento

Falta de intereses comunes. La crisis del sueño

Sugerencias: Fomentar la relación entre primos, actividades. Podar el árbol. Líder familiar y líder de la empresa. Gestión constructiva de las ramas.

Consorcio de primos – la empresa – características

• Ya no hay sitio para todos
• Posiciones jerárquicas diferentes
• Dependencia jerárquica con no familiares
• Profesionalización

La propiedad en el consorcio de primos

• Atomización. Bajos porcentajes de propiedad
• Distintos ritmos naturales (fallecimientos prematuros)
• Alianzas inestables. Alianzas variables
• “Escasez” de dividendo. Ya no “da” para vivir
• Deseos de salida: fondo de liquidez, valoración de la compañía.

Sugerencia: aprendizaje evolutivo, el tiempo necesario, la falta de experiencia como complemento de la conducta, solo se adquiere haciendo

Retos y claves de éxito para el CONSORCIO DE PRIMOS

1. Compromiso con un sueño compartido
2. Estructura
3. Un consejo de administración efectivo
4. Un consejo de familia y una asamblea familiar
5. Políticas claras de incorporación y salida
6. Acciones formados que entiendan su rol (el poder está en la junta)
7. Ejecutivos de alto nivel que entiendan y respeten a los accionistas familiares
8. Gestión constructiva de las políticas de ramas

¿Porqué un directivo no familiar debe respetar la cultura familiar?

Caso de Fernando Alonso. No entendió a la McLaren. Perdió 4 años de su vida profesional. Ron Denis

Enrique Loredo (Universidad de Oviedo) – Creación de una empresa familiar

Importancia de la creación de empresas

El tejido empresarial está compuesto por empresas…

• Públicas
• Cotizadas
• Extranjeras
• Economía social
• Familiares

Las empresas familiares, con el paso del tiempo…

• Se venden a multinacionales
• Son adquiridas por grupos nacionales
• Salen a cotizar en bolsa
• Se transforman en cooperativas
• Siguen en propiedad familiar
• Se liquidan y cierran
• Son fundamentales para el tejido empresarial para el contexto económico

La creación de empresas y la actividad emprendedora son otros indicadores de la salud económica de un territorio o región

La necesidad agudiza el ingenio. En los países con elevado nivel de pobreza (Haití, Nepal, Nigeria) las tasas de emprendimientos son mayores y en los países de elevada riqueza (Paises escandinavos, Suiza). En cambio, en los países de riqueza media el emprendimiento es menor (curva U).

En Asturias hubo una gran dependencia de las grandes empresas públicas (sector metal, energía, carbón). Asturias ha tenido que transformar su modelo de tejido empresarial.

Un tejido empresarial sólido, imbricado en el territorio y diversificado se sustenta sobre empresas de base familiar. Los territorios más prósperos tienen altas tasas de emprendimiento.

Emprender en Asturias

Facilidades: subvenciones (fondo perdido, fondos mineros), asesoramiento (trámites legales, estudios de mercado), formación, servicios.

Centro de empresas: ACEPPA, servicios, ventajas (ubicación temporal, nave, talleres, oficinas), capital riesgo (financiamiento) para los pequeños emprendimientos con gran potencial, ASBAN (inversor informal, red de personan que desea invertir en negocios) para los que tienen una idea, ASTURGAR garantía recíproca, y los microcréditos.

¿Buen momento para emprender?

El plan de empresa

Guía estructurada de decisiones

Documento de reflexión vierto

Clarifica responsabilidades de promotores

Búsqueda de socios

F. Javier Llanos Riera (Asesoría Llanos y Leiva) – Distribución de Roles en la empresa familiar

La gestión de la familia y la empresa

Para formar parte del consejo de familia es necesario tener nociones de negocios, sentido común y prestigio. Esto funciona como el consejo de ancianos de una tribu.

Lo que normalmente pasa en la empresa familiar y “lo que las familias no ven”. Se trata de educar a las familias. Ejemplo: se estudiaron las familias exitosas en sucesivas generaciones de las cuales se extrajeron las mejores experiencias

El código ELISA de la empresa familiar (Prof. Bayo)

E – excelencia  como actitud ante la vida, búsqueda permanente, mejorar

L – laboriosidad, cantidad de trabajo que requiere, prácticamente se vive para la empresa

I – innovación de productos y procesos

S – sencillez, olvidar los rollos, planteamientos sencillos, claros y diáfanos, tiene que poder entenderlo cualquiera, evitar las elucubraciones. Ej: la publicidad de Zara en locales bien ubicados, fabrica antigua de Amancio Ortega

A – austeridad, las EF están supercapitalizadas, son tradicionalmente poco ortodoxas. La contabilidad (pasado) y finanzas (futuro) son departamentos que se llevan fatal. Criterio de oportunidad (adquisiciones, ventas, marketing, finanzas, fabricación). El poder debe estar repartido en función de las necesidades del momento. Evitar los desperdicios. Las EF tienen resistencia al apalancamiento (deuda) y no reparten beneficios

SISTEMAS FAMILIA EMPRESA

La modificación del comportamiento de uno de los miembros repercute en todos los elementos relevantes del entorno

¿Qué es más importante? ¿La familia o la empresa? La experiencia dice que sobreviven las empresas de aquellas familias que anteponen los interesas de la empresa a los intereses de la familia. Los intereses de la familia deben siempre plegarse a los intereses de la familia.

La innovación. Las familias tienden a ser conservadoras. Los cambios son un reto. Nokia (pasta de papel en sus inicios hasta telefonía móvil en la actualidad)

Familia y empresa separadas. No son separables. ¿Cómo se arreglan los tramos comunes? Profesionalización y comunicación. Caso: el hijo mayor se casa con Maripili (la telefonista de la empresa).

Socios pacientes, pasivos, dormidos. ¿Cómo va la empresa? ¿Cómo se gestionan las contrataciones de los recursos humanos?

¿Qué es comunicación eficiente? La gente necesita aprender cómo, cuándo y dónde tiene que hablar. Diferencias: 2 hermanos que llevan un negocio, uno se va de vacaciones, muertos en el cajón (temas pendientes no informados)

¿Cómo tiene que relacionarse la familia?

¿Cómo tiene que profesionalizarse la empresa? Donde todo el mundo sabe lo que tiene que hacer, es evaluada por lo que hace y es correctamente retribuida.

¿Por qué los familiares (empleados) se sienten distintos de los otros (empleados) no familiares? Las relaciones entre primos son muy diferentes (sociedad de primos). En la sociedad de hermanos hay más flexibilidad y determinadas cuestiones funcionan mejor. Con el aumento de generaciones, cuanto menos participantes mejor.

TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR - “Si la familia pesa más que la empresa”

Primera: confundir el hecho de ser propietario con el de tener capacidad de dirigir. Ser gestor, “la EF no es una herencia se los padres, sino un préstamo de los hijos”. La EF es un bien ajeno.  La propiedad se adquiere por compra, herencia. La capacidad de dirigir se desarrolla mediante la práctica y el estudio partiendo de la base de determinadas cualidades y habilidades innatas de la persona. A medida que aumenta la edad de la empresa familiar se complican las cosas: nuevos entornos competitivos, se precisan nuevas habilidades (directivas, estratégicas, organizativas, liderazgo), la propiedad se diluye, aparecen diferentes parentescos, culturas, carreras. Los hijos se casan y vienen los cónyuges, e interesan particularmente a la empresa (son los padres y madres de los futuros accionistas). Hacer un órgano que incluya a los parientes políticos para contrastar la información que transmiten los miembros familiares (gestión del “orgullo de pertenencia”). Ejemplo: seguridad médica de los miembros de la familia, compra de flotas de coches.

Detrás de cada empresa que va bien (centenarias), hay una cultura del trabajo y la constancia. La única habilidad que no se puede aprender es el sentido del humor.

Cada familia debe realizar su estudio DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades). Conocerse a si mismo para controlarse, estar canalizado, carencias trabajadas. Autoconocerse, autocontrolarse.

Segunda: confundir los flujos económicos. Insatisfacción de los miembros de la familia. El prestigio. La influencia y las percepciones del entorno. La falta de rigor. Confusión en las retribuciones

Tercera: confundir los lazos de afecto propios de la familia con los lazos contractuales propios de la empresa. En la familia te parecían por lo que eres, en la empresa por lo que haces. En la familia no se mide detalladamente lo que aportas o extraes, mientras que en la empresa se mide exactamente lo que aportas o lo que extraes. Confundir ambos criterios y aplicar cariños mal entendidos a la empresa perjudicará a ésta y a la familia. Disciplina, objetivos, rendir cuentas, tiene que hacer algo que reencauce su vida. La aversión al conflicto. Las carencias y la baja autoestima se traduce en … ego

Cuarta: retrasar innecesariamente la sucesión.  Teniendo en cuenta que la sucesión bien preparada exige: formar sucesores concienciados de la cultura de la EF. Que tengas las condiciones para desempeñar sus responsabilidades. Que la ubicación en los puestos estén cubiertos por los elementos más competentes. Que se regulen detalladamente las relaciones entre accionistas, directivos, y personal de la empresa y miembros de la familia.

Otras: perpetuidad, discreción,

NO a la “problemática de la empresa familiar”, la EF tiene retos!!!

EL MODELO DE LOS TRES CIRCULOS

FAMILIA

PROPIEDAD

EMPRESA

ROLES E INTERESES EN LA EMPRESA FAMILIAR ¿qué quieren? (fuente: F. Valera)

1. Solo accionistas: rendimiento, liquidez
2. Accionista directivos: rentabilidad, seguridad, cierta autonomía
3. Solo directivos: seguridad, apreciación de la cultura familiar, objetivos profesionales, satisfacción con la dirección de la empresa por familiares. Adaptarse a sus ídolos
4. Accionista familiar no trabaja en la empresa: información, reglas de entrada y salida al trabajo en la empresa y de los accionistas. Socio durmiente, pasivo. Que se les tenga en cuenta.
5. Familiar no accionista y directivo: como el 3 + reglas de entrada y salida de accionistas. Plan de carrera, perspectivas de sucesión, reinversión de beneficios (no liquidez). PREFERENTEMENTE NO DEBE ENTRAR A LA EMPRESA!!! O CUANDO LA EMPRESA VAYA MUY MAL
6. Solo familia: paz, armonía entre empresa y familia, perspectivas de acceso a trabajo, propiedad, riqueza. FUNDAMENTAL. ES LA QUE MAYOR INFORMACIÓN TIENE (LA MADRE, única capaz de doblegar al fundador)
7. Propietario, gestor y familia: todo lo anterior, gestión de conflictos, familia, intereses, mantener la visión de la empresa junto a su sueño.

Opciones: negociar, pactar, tratar

Juan Corona (Instituto de Empresa Familiar) - Responsabilidad Social en la Empresa Familiar

Director Académico del IEF

El IEF es una organización sin fines de lucro tipo “lobby” de empresas familiares en España. Realiza labores que beneficia a los socios y al resto de las empresas familiares en España. Los resultados de las gestiones han conseguido despolitizar la empresa familiar y ha sobrevivido a diferentes gobiernos desde Felipe González.

La facturación agregada de las 100 empresas que integran el IEF representa el 27,5% del PIB de España (8º PIB del Mundo). Es un grupo empresarial muy importante.

No existen recetas estándar para la Empresa Familiar en cuanto a estrategia y política empresarial. Cada empresa debe encontrar su camino más adecuado. La fuerza que subyace a la idea y no quedarse con el ejemplo en concreto.

La red de cátedras de empresa familiar es la más importante y no existe actualmente ninguna en el mundo que se asemeje a esta organización en el mundo universitario.

De cada 100 puestos de trabajo en el sector privado, entre 75 y 80 son creados por una empresa familiar.

Ver el documento de la RSE Familiar (http://www.iefamiliar.com/pdf/Doc.%20155.%20La%20RSE%20en%20la%20Empresa%20Familiar.pdf)

La RSE en la gran empresa familiar española

¿Porqué un estudio de RSE?

1. La crisis actual es una crisis de valores, además de social y económica
2. Hay numerosas empresas que gracias al respeto de sus valores y principios fundacionales están aprovechando la crisis para crecer
3. Estos valores son propios de las EF… peor tienen un carácter universal. Tiene un efecto positivo allí en donde se cuidan y enriquecen
4. El IEF cree que es necesario conocer mejor y la relación que hay entre: las características de la EF, los valores fundamentales de la EF y los valores que redunden en beneficio de todo el tejido productivo

Aspectos consultados en el estudio (p29 del estudio)

• Importancia de recuperar la reputación familiar. La empresa familiar le pone un factor humano detrás de la gran empresa. El público sabe quiénes están detrás y quiénes dan la cara por la EF. Tiene mejor imagen que la empresa no familiar. El EF tiene que dar ejemplo y da ejemplos sorprendentes en materia de RSE. Las primeras en internacionalizarse en España fueron las EF. Los problemas de agencia básicamente no existe debido a la cercanía/proximidad entre los agentes de la EF.
• Clara Vocación a largo plazo. Las grande EF planifican a largo plazo. Importancia de la solidez de la EF. Bajo nivel de apalancamiento al comenzar la crisis. La empresa es patrimonio familiar.
• Hondo Espíritu emprendedor. En las empresas más longevas, cada generación ha introducido alguna modificación que ha mejorado las condiciones anteriores. Ejemplos: Osborne (>200 años, entre 7º y 8º generación, no cotiza en bolsa y es íntegramente familiar, >100 accionistas). En los inicios de producía solo jerez (cherry) y solo vendia a las islas británicas. La 2ª introduce nuevas variedades. Siguiente generación introduce los controles de calidad, higiene y modernizan el proceso. Luego deciden internacionalizarse. Posteriormente, se incorporan nuevos subsectores como jamón ibérico, mesones sabugo, solan de cabras (agua de calidad), ron, tequila y otras bebidas, gestión de marca. Otros ejemplos: Alsa, Heineken. Las empresas familiares instan a sus sucesores a generar sus propias empresas, capacidad emprendedora, capacidad de lucha. John Martínez, en Chile “padre emprendedor, hijo soñador, nieto vagabundo”
• Capacidad de adaptación a los cambios. La EF es un caso claro de la evolución. Sobrevive debido a su adaptación a los cambios. Ejemplo: Barrabés material de escalada (Pirineo) al descubrir internet ve como canal de venta para los que están en sitios pocos visibles.
• Los valores fundamentales vigentes. Importancia: responsabilidad, trabajo bien hecho, calidad, trabajo en equipo, espíritu, acuerdos, (Libro: Guerras de familia – Nicolson –Deusto, Recomendación: empezar por Gucci http://www.diazdesantos.es/libros/gordon-grant-familias-en-guerrala-gestion-de-los-clasicos-conflictos-de-los-negocios-familiares-L0001105601381.html)
• Propósito más allá de ganar dinero.
• Liderazgo familiar. Mal asunto cuando mandan muchos! ¿Potestas (potestad) y autoritas (autoridad)? La autoridad asumida por toda la organización familiar

Valores relevantes de la empresa familiar

• 1º Cultura del esfuerzo. (inglés)
• 2º Comportamiento ético. Cumplir un código interno de conducta escrito. Lo que se debe y no se debe hacer en la empresa. Consensuados en la familia
• 3º Cautela y prudencia. No operaciones de carácter especulativo salvaje. Las EF cuando se internacionalizan realizan un estudio a fondo para tomar la decisión.
• Apertura hacia el mercado y la sociedad. Empresas muy grandes y son asociados al IEF. En el caso de las PYMES familiares abunda el secretismo
• Austeridad
• Estabilidad en el empleo. Intenta evitar la destrucción de empleo. Sobretodo si son grandes aguantan mejor las crisis
• Rigor y calidad profesional.
• RSE como parte de los valores de la EF. 10% piensa que no es importante PRECISA ATENCIÓN moderada.
• Trato humano. Interés en los empleados. Caso Juan Roch: clientes, trabajadores, directivos.
• X - Transparencia de comunicación interna. Su falta puede generar desconfianza por la falta de datos. 1º PRECISA ATENCIÓN
• Y - Autocrítica. No lo ven. Paradójicamente, para el mantenimiento de la EF es importante que se abra a empresas que no son familiares. Desde fuera es más fácil criticar. El sistema debe estar abierto. 2º PRECISA ATENCIÓN
• Z - Relaciones orientadas a ganar-ganar. Estrategias cooperativas entre las empresas del IEF. Ejemplo: investigación. 3º PRECISA ATENCIÓN

Ana Valdez (Universidad de Oviedo) – Internacionalización de la Empresa Familiar

Existe una gran variedad de posibilidades de internacionalizar la empresa

Existen determinados obstáculos que limitan y su caso pueden

1. El proceso de internacionalización y la empresa familiar

Es una forma de crecimiento importante y necesaria en el mundo actual, debido al entorno competitivo que han afectado a todos los sectores

La globalización, la interrelación de las distintas economías (mercados)

Las zonas de libre comercio y la caída de las barreras arancelarias y no arancelarias que favorecen el movimiento e intercambio de mercancías

Los cambios tecnológicos, en transportes (abaratamiento), las nuevas tecnologías de la comunicación (sin necesidad de desplazamiento de las personas)

Las tecnologías de producción que aumentan el tamaño mínimo eficiente de fabricación (costes unitarios)

Dificultades en el mercado local (saturación, dificultades con la competencia,)

Acuerdos políticos y las ayudas de la administración, formación y asesoramiento

Procesos de fusión, concentración y el aumento de tamaño para sobrevivir

Es una oportunidad arriesgada que implica disponibilidad de recursos

Es importante tener una ventaja competitiva (buen producto, tecnologías, innovación)

Desventaja en el extranjero: la cultura, el conocimiento del país, el idioma, la forma de consumir el producto, la atracción o reputación, la imagen, el sector, la regulación, contactos con entidades financieras, con la administración, con los agentes de distribución.

La recomendación es que el modelo de internacionalización sea GRADUAL. En la medida que se vaya adquiriendo conocimiento del país, ganar experiencia, disminuyendo el riesgo inicial para luego comprometer mayores recursos.

Por ejemplo iniciar con exportaciones (80% empresas internacionalizadas) para luego ir aumentando el compromiso de recursos y los riesgos.

RECOMENDACIONES DE UN PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

• Exportación indirecta (la empresa no lleva a cabo la gestión del proceso de exportación, una venta más, o una empresa de trading se encarga del proceso como los trámites administrativos y la gestión). Interesa el volumen y la importancia de la exportación
• Exportación directa (implicación en la logística, contacto inmediato con el país y sus agentes, sirve de aprendizaje, oficinas de representación)
• Acuerdos de cooperación para la venta de productos
• Filial de ventas propias (Inditex)
• Filial productiva, instalaciones, maquinarias, mayores riesgos, beneficios mayores. POCO UTILIZADA POR LA EMPRESA FAMILIAR MEDIANA. NO ES EL CASO DE LAS GRANDES EMPRESAS (Mango, Inditex: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterque)

El 83% de las empresas familiares españolas en 2007-08 no exportan

Las EF han iniciado más tarde el proceso de internacionalización

Según las medianas y grandes empresas asociadas al IEF están internacionalizadas

La gran mayoría de las empresas medianas se han quedado solo en la exportación y en conjunto representan un …%

Mango está presente en 91 países. El mayor volumen de negocios es el de Inditex y está en 73 países.

Grupo Consentino que se dedica a las superficies encimeras de las cocinas

2. Causas de la menor y tardía internacionalización de la empresa familiar

·         Aversión al riesgo. La concentración de la inversión y el patrimonio familiar en la empresa. No hay clara separación entre el patrimonio familiar del patrimonio empresarial. La forma de financiar (autofinanciación), evita dar entrada a un capital de fuera o la ampliación del capital y el temor a la pérdida de control. Los recursos financieros son menores.

·         Inflexibilidad y resistencia al cambio de los líderes familiares. El liderazgo y la dirección están centralizada en el fundador. “Lo que ha dado resultados en el pasado funcionará en el futuro”. Órganos de decisión unipersonales y la concentración del poder de decisión.

·         Falta de recursos financieros

·         Resistencia a la pérdida de independencia y confort familiar

·         Falta de cualificación de directivos. Reacios a contratar a gestores profesionales. Los miembros de la familia no son los más cualificados. Problema en la selección de los recursos humanos. Esto va cambiando con las sucesivas generaciones. Es difícil encontrar profesionales que quieran trabajar en empresas familiares (progreso, ascensos, no hay igualdad de condiciones, futuro o aspiraciones).

·         Retraso en los procesos sucesorios. Problemática legal y normativa. La entrada a nuevas generaciones que pueden relanzar la empresa, nuevas ideas y formación. Planificación de la sucesión. Incentivos, confianza, garantías de relevo, condiciones adecuadas para los sucesores, desmotivación, oportunidades de crecimiento en la empresa. Las nuevas generaciones son dinamizadoras y aportan mayor compromiso con la internacionalización.

Ejemplo Pronovias, empresa innovadora implantada en 90 países con la gestión profesionalizada pero lo controla la familia

PUNTOS FUERTES DE LA EMPRESA FAMILIAR

• Liderazgo claro, implicado y comprometido
• Persistencia en el avance del proceso
• Orientación al largo plazo

3. La cooperación como opción para la internacionalización de la empresa familiar

Permite:

• Mantener la propiedad y el control de la empresa
• Aprovechar recursos complementarios. Obtener recursos financieros, canal de distribución, conocimiento del mercado local, gustos sobre el producto y otros
• Compartir riesgos. Se reducen riesgos y se comparten costes
• Superar barreras políticas o legales. Caso de China, Alsa en el 84 (taxis)

TIPOLOGÍA DE ALIANZAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN (genéricas)

Ámbito geográfico: uno o varios países

• Internacionales: empresas conjuntas con socios locales (joint venture) – alianzas globales de complementariedad
• Nacionales: Alianzas domésticas (consorcios de exportación). Más utilizadas por las PYMES familiares, como un dpto. de exportación conjunto, agrupación de oferta para comercializarlo en el exterior

Ejemplo: Délitte export consortium para promocionar y exportar productos gourmet. Integrado por Conservas Fredo Industrias Semar, Jamones de Aragón, Maherval, Naturval Apicula. En mercados como Gran Bretaña, Francia y Alemania

Casos: asistencia a ferias, elaboración de catálogos, representación profesional, compartir costes, ayudas de la administración, vender, complementariedad,

OPCIONES DE LA EMPRESA FAMILIAR PARA OBETENER RECURSOS Y CAPACIDADES PARA COMPARTIR EN EL MERCADO INTERNACIONAL:

Interna: nuevas generaciones de la familia

Externa: participación accionarial de otra empresa, acuerdos o alianzas

PROTOCOLO FAMILIAR - Susana Menéndez Requejo

Es empresa familiar en primera generación cuando el fundador se plantea la continuidad de la empresa en propiedad de un familiar (hijos). Si se plantea la venta de la empresa ya no tiene carácter de familiar.

Ejemplo: Galletas cuétara, Grupo Sido.

La decisión de jubilación de los fundadores: motivaciones, miedos, dejar el mando de la empresa en manos de las generaciones sucesoras, ¿Por qué los jóvenes no quieren coger las riendas de la empresa? Planificación, organización

¿Cómo se toma una dirección estratégica de internacionalización de la empresa si el fundador tiene 70 años?

No se pueden tomar decisiones si lo que dice el gerente y lo que dice el padre-fundador son puestos, y sus efectos en la dirección de la empresa

El protocolo familiar es sobretodo un proceso de comunicación interfamiliar. Es un instrumento de consultoría de gran actualidad. En Asturias, alrededor del 80% de las empresas desconocen lo que representa el protocolo familiar. Es un documento escrito que guarda múltiples documentos de consensos y acuerdos de la familia, que implica la participación en el proceso de fundadores y sucesores. Representa la constitución de la familia, las reglas, las retribuciones, cómo resolver los problemas, las normas de funcionamiento en relación con la empresa. No es sustitutivo del testamento. El crecimiento, el endeudamiento, la transmisión de la propiedad, las capitulaciones matrimoniales.

Es posible que los miembros de la familia sean reticentes a desarrollar un proceso que lleve a un protocolo familiar. Esto se suma al desconocimiento de la existencia de las reticencias.

Los temas tratados en la elaboración del protocolo son íntimos de la empresa y la familia.

El mayor obstáculo se presenta con las generaciones mayores (fundadores), para convencerles para dejar entrar a un consultor externo realizar preguntas sobre el futuro de la gestión de la empresa.

Es importante que el consultor ya haya hecho una asesoría y protocolo familiar

Es una oportunidad de negocios para las empresas consultoras. Ej: Garrigues, Vaciero, Unilco (http://www.unilco.com/)

Los tiempos del proceso no están estandarizados. Puede variar conforme a las necesidades que tienen los familiares para ponerse de acuerdo.

EL PROTOCOLO FAMILIAR – SUS PARTES  Y PLANTEAMIENTOS ¿?

1. PRINCIPIOS DE LA FAMILIA EMPRESARIA: valores, filosofía, visión, sueños
2. ACUERDOS SOBRE EL TRABAJO: incorporación de los familiares, retribuciones, evaluación, sucesión, despidos, lo que transmiten los familiares empleados en la empresa (el ejemplo)
3. ACUERDOS SOBRE EL PODER: dirección de la empresa, gobierno de la empresa, gobierno de la familia
4. ACUERDOS SOBRE LA PROPIEDAD: régimen matrimonial, valoración de la empresa, transmisión de participaciones, dividendos

DIFERENTES ROLES EN LA EMPRESA

1. ¿contratación de familiares en la empresa? Si con determinados requisitos de acuerdo con el puesto de trabajo
2. ¿Cómo será la retribución de familiares? Con criterios de mercado
3. ¿sucesor/es? ¿porqué? Hijo
4. ¿requisitos para los sucesores? Deseo y formación
5. ¿cuándo la sucesión? Edad de jubilación o antes
6. ¿gestión de la empresa por un familiar o un externo? Gestión del mejor capacitado
7. ¿Los familiares políticos pueden trabajar en la empresa? ¿y ser propietarios? NO

María Luz Suárez (Impact5) - Retos de la empresa familiar

María Luz Suárez (Impact5) -  Retos de la empresa familiar

Industria cárnica “El Cuco”

Existe el frecuente error de confundir una Empresa Familiar con una pequeña empresa, aunque es habitual que las pequeñas empresas puedan ser empresas familiares.

La empresa familiar nace con un fundador (generalmente el padre de familia). Qué diferencia a la empresa familiar de las demás… que alrededor de ella existe una familia (para lo bueno y lo malo), un proyecto familiar, y la familia transfiere su cultura y sus valores. Buscan estabilidad antes que rentabilidad y soportan  mejor las crisis económicas.

Entre los grandes problemas se encuentran la profesionalización, la sucesión, la continuidad de la empresa, la gestión del día a día (entre generaciones).

Ejemplo: El Gaitero, Supermercados Alimerka, Codorniu

La empresa marca emociones, relaciones, y demanda una determinada gestión de las emociones y además en paralelo a la empresa.

Pasar de la generación que la hace exitosa a la generación que debe incorporar nuevos perfiles. Existe una elevada mortalidad entre las empresas familiares. Caso Eulen

Profesionalizar la empresa implica distinguir entre la propiedad y la gestión.

El grado de complejidad de la familia. El perfil del sucesor. La cantidad de herederos. La complejidad de las relaciones dentro de la empresa.

El fundamento ético y los valores que acompañan a la empresa familiar son muy sólidos y estables.

El personal externo marca distancias y aporta valor si se hace bien.

Y si un hijo va al paro, y existe un protocolo familiar que impide que ingrese a la empresa ¿…?

La empresa familiar es fundamental para generar empleo estable.

Los integrantes de la empresa tienen que conocer a los clientes para implicarse en el negocio y saber de quién depende la empresa. Importante el marketing personal, el marketing de la empresa.

Los problemas de la empresa familiar llegan hasta casa… es difícil separar

“Para saber mandar hay que saber hacer” lo mejor es ganarse el respeto “como todo en la vida” trabajando y demostrando que uno lo hace. Estar capacitado para hacer lo mismo que los empleados.

Los fundadores forman muy poco a sus sucesores. Creen que los forman la universidad!

En otras generaciones no fueron criados con la cultura de ocio, los antecesores fueron criados en la “cultura del trabajo” y probablemente no fueron educados o no tuvieron tiempo para el ocio. Las generaciones actuales tienen una cultura diferente.

Otro de los retos es la organización de un taller para los padres (fundadores) y para las mujeres de los fundadores. La empresa es el como un hijo para el fundador. La crearon, la vieron crecer.

El corazón y la razón se dejan en la empresa familiar. Hay que aprender para hacerlos convivir.

En la empresa familiar cada parte tiene su razón, y tienen un mayor grado de efectos sobre la empresa.

Las empresas no tienen problemas. El problema son las personas. Tiene que mandar alguien, no a las decisiones colegiadas. Las decisiones personales afectan las decisiones empresariales.

El fundador debe ser capaz de transferir el mando a alguien con capacidades, lo que no significa que de desherede a ninguno de los hijos.

Ser tu propio jefe. Es muy gratificante y un reto muy importante. Pero no descansas nunca. Se trabajan más horas