Compartir ficheros online y Disco duro virtual gratuitos

NOTA PUBLICADA POR 

La Red de Centros SAT

Fileai.com, transmisión de archivos entre usuarios

¿Qué es? 
Fileai, (www.fileai.com) es un servicio de transferencia de ficheros entre usuarios a través de la Web que no requiere instalación alguna y que destaca por su sencillez de funcionamiento.

¿Cómo funciona? 
Para realizar la transferencia de archivos entre dos equipos, deberemos ir a la Web de Fileai (www.fileai.com). Resulta curioso que no necesitemos registrarnos ni darnos de alta en ningún servicio para utilizar esta aplicación.
Lo único que debemos hacer es seleccionar si queremos enviar o recibir información.
Para enviar información seleccionamos la opción "Send Files" y pulsando sobre una carpeta añadimos la información a enviar.
Se puede proteger la información con contraseña y limitar el tamaño máximo de los ficheros.
Una vez realizado este proceso, nos genera una dirección Web (con un ID) que será usado para descargar la información desde el otro equipo.
Para descargar la información solo es necesario abrir el navegador y pegar la dirección que se ha generado en el equipo desde el que se envían los datos, tras lo cual se inicia la descarga.
Un requisito para la transferencia es que la página Web de Fileai no puede ser cerrada ni en el emisor ni en el receptor de la información, ya que la transmisión se cortaría. Durante la transmisión ambos pueden ver el progreso del envío.

¿Qué hace? 
Fileai, nos permite pasar información de un equipo a otro a través de Internet, usando tan solo una página Web en la que no necesitamos más que indicar el fichero o carpeta a enviar, resultando sorprendentemente sencillo y práctico.

Humyo, un disco duro virtual de 10GB

¿Qué es? 
Humyo, (www.humyo.com) es un servicio de disco duro virtual que nos proporciona 10GB de espacio en la red. Esto nos permite disponer de un alojamiento virtual donde guardar nuestra información de forma gratis, sin límite temporal y con capacidad suficiente para almacenar documentos y ficheros multimedia.
Otra de las características de Humyo es que permite compartir la información entre usuarios, pudiendo ser usado como unidad de intercambio de información.
Además dispone de una interfaz muy sencilla y potente que hace que su uso sea muy fácil.

¿Cómo funciona?
En primer lugar es necesario darse de alta en su Web. Tenemos la posibilidad de registrarnos con una cuenta gratuita de 10GB de almacenamiento (de la cual 5 GB son para archivos multimedia y 5 GB para el resto de archivos) de forma gratuita o con una cuenta de pago (Premium o Workspace) en la que la capacidad de almacenamiento es mayor y se ofrecen algunas funciones extra.
Una vez creada la cuenta y confirmada nuestra dirección de correo electrónico ya podemos empezar a usar nuestro disco virtual.
Es recomendable instalar el cliente PC que convierte nuestro espacio virtual en una unidad más del equipo, lo que permite trabajar con ella como si fuese un disco duro local.
El funcionamiento es muy sencillo. Si decidimos usar el cliente PC, el intercambio de información entre el disco duro virtual y nuestro PC es transparente, como si dispusiésemos de una unidad más en nuestro equipo (se le asigna una nueva letra a la unidad).
En el caso de no utilizar el cliente PC, el intercambio de datos se realiza a través de la Web de Humyo. Tras acceder a esta e introducir usuario y contraseña, aparece una interfaz donde tenemos la posibilidad de descargar la información subida anteriormente simplemente pinchando en ella o subir nueva información mediante (Drag & Drop Upload).
Es un sistema rápido y cómodo para el usuario.

¿Qué hace? 
Humyo le permite almacenar información en su espacio virtual, de manera que no ocupa el disco duro de nuestro ordenador y además podemos acceder a ella desde cualquier ubicación (con conexión a Internet).

Periodico para los emprendedores

El periódico “Fórmula Emprendedores”, en su versión impresa, nace en mayo de 2008 con un claro objetivo: ser el facilitador de información de y para los emprendedores y empresas asturianos.


http://www.formulaemprendedores.es

Webs recomendadas para emprendedores

http://www.emprendedoruniversitario.es/
Emprendedor Universitario es una iniciativa de la obra social del Grupo COMMOZIONA. Un grupo empresarial dedicado a ofrecer servicios integrales de comunicación con sede en Valladolid. Está compuesto por seis empresas de comunicación, publicidad, eventos, publicaciones, estudios, producción audiovisual y telecomunicaciones.


http://www.crecenegocios.com/
Crece Negocios es un blog de negocios dedicado a emprendedores, empresarios, estudiantes de negocios, dueños de negocios y todo aquel interesado en conocer un poco más sobre el mundo de los negocios.


http://www.recursosparapymes.com/
Recursos Para Pymes es una empresa española, creada en 2006 (tras una larga experiencia en asesoría de negocio) y cuyo principal objetivo es "Ayudar a la pequeña y mediana empresa a obtener mejores resultados".


http://www.failbeta.com/
Este blog es una idea de Fernando del Pozo, fundador de iProxima. Surgió por la necesidad de analizar y dar a conocer los motivos de los fracasos de los proyectos en Internet, propios y ajenos


http://iweekend.org/
iWeekend es un evento pionero en España que reúne a profesionales y emprendedores de Internet con talentos diversos para seleccionar una idea, desarrollar un producto y lanzar una empresa desde cero; ¡y todo ello en un fin de semana!


http://es.ideas4all.com/

es el sitio donde las personas con ideas pueden compartirlas; pueden cambiar la vida de alguien o incluso cambiar el mundo. Es el sitio donde las personas que necesitan una solución pueden encontrarla. También es sitio donde las personas pueden ver ideas nuevas, navegar en busca de soluciones y  ivertirse. Resumiendo, ideas4all trata de la conectividad. Imagina millones de ideas, todas ellas dando vueltas en un “Global Brain”, todas ellas interconectadas y trabajando juntas. Es fabuloso, y es inteligente. De todos, para todos. Cada persona tiene ideas que merecen ser compartidas. Cualquier idea puede generar ideas nueva. Así es como el “Global Brain” funciona.

Tipos de comunidades virtuales

• La comunidad virtual se ha clasificado de acuerdo a múltiples criterios, entre otros, en función de:

1. las herramientas empleadas dentro de la red (e.g., Lazar y Preece, 1998; Kozinets, 1999; Jones y Rafaeli, 2000),
2. según el contenido (e.g., Hagel y Armstrong, 1997; Stanoevska-Slabeva y Schmid, 2001; Lechner y Hummel, 2002; Porter, 2004), y
3. según los objetivos (e.g., Hagel y Armstrong, 1997; Plant, 2004; Hanson, 2000; Franz y Wolkinger, 2003).

• Cada clasificación permite profundizar en un aspecto particular. Ahora bien, como toda clasificación, ninguna de ellas resulta suficiente para abarcar todos los aspectos y particularidades (Lee et al., 2003; Li, 2004). Lazar y Preece (1998, 2002) resumen finalmente los principales tipos de comunidad virtual de acuerdo con sus atributos, las herramientas informáticas de comunicación que utilizan, la relación con las comunidades físicas, y los vínculos sociales que se establecen.

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Franz y Wolkinger, 2003

Hanson, 2000

Jones y Rafaeli, 2000

Kozinets, 1999

Lazar y Preece, 1998, 2002

Lechner y Hummel, 2002

Porter, 2004

Plant, 2004

Stanoevska-Slabeva y Schmid, 2001

La comunidad virtual vs. la comunidad tradicional

• La comunidad virtual es una ampliación de las comunidades tradicionales que permite la interacción sin restricciones de tiempo y espacio entre múltiples individuos que tienen intereses comunes (Fox y Roberts, 1999).
• Los principales aspectos que diferencian a la comunidad tradicional de la comunidad virtual recogido en los trabajos de Gupta y Kim (2004) y Casaló (2009), con base en siete aspectos clave son: la localización física, los costes de participación, las formas de comunicación, el tiempo y número de participación, el uso de la identidad, las normas y barreras de entrada y salida, y la riqueza de conocimientos.
• De Valck et al (2009) corroboran que la importancia de determinados aspectos propios de la comunidad tradicional (e.g. la influencia en el proceso de decisión, la susceptibilidad a las normas de grupo, la implicación activa de los miembros) no es profundamente diferente de la comunidad virtual.
• De esta manera, Internet modifica el comportamiento de los miembros de la comunidad tradicional democratizando la participación, permitiendo un mayor flujo de comunicación, fortaleciendo los lazos relacionales, favoreciendo el intercambio de experiencias y la mayor distribución de los recursos compartidos (Blanchard y Horan, 1998; Flavián y Guinaliú, 2005).

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Fuentes:

Casaló, 2009

Blanchard y Horan, 1998

De Valck et al., 2009

Flavián y Guinaliú, 2005

Fox y Roberts, 1999

Gupta y Kim (2004)

La comunidad virtual

• Internet vincula a millones de personas mediante diversos tipos de actividades y facilita la información multicanal[1] como un mecanismo para el establecimiento de grupos o comunidades de individuos que comparten intereses específicos (Rothaermel y Sugiyama, 2001).
• Los términos comunidad virtual, comunidad online, comunidad mediada por ordenador y e-tribu son una aportación pionera de Rheingold (1993, p.3) para referirse a la “agregación social que surge en Internet cuando los individuos trasladan a este medio sus discusiones y planteamientos”.
• La literatura también ha utilizado otros términos como sinónimos de comunidad virtual, entre otros: red social virtual, comunidad de internet, comunidad electrónica y la cibercomunidad (De Valck, 2005). Hagel y Armstrong (1997) sostienen que las comunidades virtuales juegan un amplio papel en diferentes aspectos de la vida de sus miembros, desde la formación y el mantenimiento de amistades y relaciones románticas, seguido de la formación de opiniones, las compras, el consumo de bienes y servicios, hasta el aprendizaje.

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[1] e.g., one to one, one to many, many to many)

Fuente:

De Valck, K. (2005). Virtual Communities of Consumption: Networks of Consumer Knowledge and Companionship. ERIM PhD Series: Research in Management, ISBN 90-5892-078-X.

Rheingold, H. (1991) A slice of life in my virtual community, in Global networks, L.M. Harasim (Ed.), MIT Press, Cambridge, MA.

Rothaermel, F.T. and Sugiyama, S. (2001) Virtual Internet Communities and Commercial Success: Individual and Community-Level Theory Grounded in the Atypical Case of TimeZone.com, Journal of Management, 27, 3, 297-312.

Whittaker, S., Issacs, E., and O’Day, V. (1997) Widening the Net: Workshop report on the theory and practice of physical and network communities, SIGCHI Bulletin, 29, 3, 27–30.

Empresas e innovación en TIC

Antonio Campos

CTIC

man month

ACTIVIDADES SUBVENCIONADAS

mangement 100% costes imputados en Europa

research & development RTD 70-80%

ratio de éxito de las convocatorias 5%

Lugares de reuniones: Paris, Bruselas, Madrid

Software

Negocio basado en productos (pc con sistema operativo)

Gran apoyo del sofware libre en Europa

Inversión en inmovilizado del Plan Ingenio 2010, bases?

Actualmente son préstamos que no son a fondo perdido

Sino financiamiento a tasa 0%

Ej.

ATOS tic

telefónica i+d software libre gestión documental Andalucía, Extremadura

Europa su gran objetivo econocmía basada en el conocimiento

Estandar de calidad de los software PMI... ver caso de India... Caso particular Asturias

Consejo de Barcelona 2002 3%PIB con 66% financiado por el sector privado

Lecciones aprendidas VI Programa Marco

Siguen problemas con la aplicación, documentación, defensa y justificación de los proyectos

Prioridad temástica: tecnologías de la información y l acomunicación 9.050 millones de euros

Esta prioridad incluye: Comunicaciones, electrónica y software

Informarse de: class computing, computadoras solidarias? para computación de alto rendimiento, infraestructuras científicas electrónicas

APOYO DE LA ADMINISTRACIÓN (PUSH GUBERNAMENTAL)

Participación ciudadana

Tic y sociedad

(4º y 5º) PROGRAMA DE TRABAJO SE RENUEVA CADA 2 AÑOS

reflejo en la sociedad, hitos sociales, tópicos de las llamadas:

1881 mill euros

libreria digital

energía sostenible

vida independiente

redes confiables

infraestructuras

robos

componentes

ingeniería avanzada

INVESTIGACIÓN BÁSICA

EUREKA (I precompetitiva DT). ESTOS SON CRÉDITOS CON FONDO PERDIDO DE 30%

Bottomp up

en función de la demanda del mercado (depende de la identificación de nichos de mercado)

puede recibirse apoyo consultor del CDTI

Cluster Eureka: agrupaciones en los topicos financiados por Eureka

Ej: CELTIC, ITEA, MEDEA+

Las empresas no lo aprovechan

Programa CYTED Iberoamérica

CENIT activo experimental = prototipo (concepto cercano al mercado)

CDTI

Intensidad de ayuda

I->lejos del mercado

i->mercado

España

no recupera la aportación que hace para los fondos de innovación para Europa

las empresas invierten menos que la administración en proyectos de innovación

Sociedad digital, mala posición en el comercio electrónico

Prioridades

Desarrollo sostenibe

Ciencias de la vida

Infraestructuras de investigación

Sociedad de la información

INGENIO 2010

Plan nacional de reforma PSOE

Estrategia I+D+i: subvención y desgravación

Plan avanza

Consolider

Cenit

Euroingenio

PLAN NACIONAL DE I+D+I

indicadores:

Programa Severo Ochoa

Efecto tractor,

investigaciones singulares no reciben (opción préstamos CDTI),

preferencia a proyectos consorciados (cadena de valor del negocio)

Agrupaciones Empresariales Innovadoras Sectoriales del IDEPA

AEITIC

Organismo de a Administración Creación de Empresas

Áreas prioritarias

I+D -> FICYT

i -> Idepa -> Innovaempresas -> proyectos pequeños

TICs no son prioridad estratégica para PCTI

PCTI

no prima Universidad ni Centro Tecnológico

Proyectos grandes

Para empresas que tienen solvencia conocidas

agilidad con 4 convocatorias anuales para evaluacion

gastos desde el momento que se presenta la propuesta

pymes tienen prioridad 70-80% subvención

Caso practico

OSS software libre

lineas tecnológicas: pervasive and trustworthy, network and service infraestructure

Retos tecnológicos: challenge 1.2 servicios de internet, software y virtualization

Objetivo ICT2009 1.2: solución en programa abierto para mejorar la ingeniería de servicios

ver rfdi para identificación de las cosas en ele "mundo mundial"

ITEA roadmap Versión 3

Plataformas Tecnológicas Españolas

Plataforma tecnológica Europea NESSI

Plataforma Europea Nexof para todas las empresas europeas tengan aplicaciones OSS

ESquema en http://www.nexof-ra.eu/sites/default/files/pictures/diapo_16.png

Open Map

INES: sofware de código abierto España

Cenatic

Financiacion de la I+D+i

Herminio Sastre Andrés
CCAA buscar financiar
Investigación básica-->Generación de conocimieno
I. aplicada--> soluciones a problemas concretos
Desarrollo tecnológico
Innovación tecnológica

La Financiación es limitada
Financiación directa: parques tecnológicos, intrumentos de capital riesgo, asesoramiento, organismos píblicos de investigación (OPI)

Objetivos del sector privado: rentabilidad, riesgos, largo plazo (más corto que OPI)

CADENA DE VALOR AÑADIDO: Convergecia S. Privado-OPI
Centros especializados que apoyan a las empresas para determinados sectores de interés, saltos al sector privado, aplicación específica del conocimiento puede ser abordado por ciertas empresas

CARACTERÍSTICAS DE LOS FONDOS PÚBLICOS COMPETITIVOS PARA I+D
Publicidad
Concurrencia competitiva
Mérito y calidad
Limitación presupuestaria

Tipo de financiación
Subvenciones
Becas
Contratos-programas
Créditos reembolsables
Participación en capital
Desgravación fiscal
Fondos inernacionales
Contratos privados

CRITERIOS
participantes
tipo de proyecto
objetibo científico-técnico del proyecto
entidad lider
riesgos del proyecto
conceptos presupuestarios
nivel de financiación necesario

Financiación privada (2/3) y ejecución (privada y pública)
Plan de acción de ayudas estatales

Compatibilidad de las ayudas en el marco comunitario
1. Ayudas a proyectos para I+D
2. Ayudas a estudios de viabilidad técnica
3. Ayudas a los costes de propiedad industrial
4. Ayudas a empresas jóvenes innovadoras
5. Ayudas a la innovación en actividades de servicios
6. Ayudas a servicios de asesoramiento y apoyo a la innovación
7. Ayudas al préstamo de personal altamente cualificado
8. Ayudas a agrupaciones innovadoras

AYUDAS A LOS PROYECTOS
CATEGIRÍA DE LA INVESTIGACIÓN: fundamental, industrial o desarrollo experimental
INTENSIDAD DE LA AYUDA: 100%, 50%, 25%
PRIMAS:PYMES +10 para medianas +20 para pequeñas
Colaboració entre 3 empresas diferentes y OPI

SUBVENCIONABLES
1. Gastos de personal
2. Costes de instrumental y material, en la medida y durante el período en que se utilice para el proyecto.
3. Costes de edificios y terrenos
4. Costes de investigación contractual, conocimientos técnicos y patentes
5. Gastos generales directamente derivados del proyecto de investigación
6. Otros gastos de funcionamiento

Anticipo reembolsale y medidas fiscales

Personal altaente cualificados
durante 3 años
hasta 50 %
Agrupaciones empresariales innovadoras
Animación a las agrupacionesinovadoras

FINANCIACIÓN REGIONAL DE IDT
PCTI ASTURIAS

PCTI LA ESTRATEGIA Y LOS OBJETIVOS
PROGRAMAS
1- generación y aplicación de conocimiento
2- plataformas de cooperación en innovación
3- empresa y competitividad vivero de empresas
4- asturias

EVALUACIÓN DE PROYECTOS I+D

Desarrollo de Materiales Estructurales

Universidad de Oviedo
Los nuevos materiales:

• Composición (combinaciones) y técnicas de procesado: control microestructural
• Microestructura: optimización de propiedades
• Propiedades mecánicas
• Comportamiento en servcio: necesidades del mercado

Mat. para trabajos a temperatura ambiente:
Resistencia mecánica
Ductilidad y tenacidad

Casos

1. nuevos aceros de construcción
2. cerámicas técnicas
3. polímeros técnicos

Nuevos aceros: componentes más ligeros y mayor capacidad de desipación de la energía
Aceros Microaleados HSLA
Aceros de fase dual
Aceros trip: más elástico, mayor ductilidad y caoacidad de disipación de la energía

Ferrita
Ausenita
Martensita
Bainita
Oxenita
Cantidad de Carbono que contiene

Los elementos de aleación encarecen el producto
Tener en cuenta: Temp- fusión, densidad, módulo el´stico, resistencia flexión, tenacidad

CERÁMICAS TÉCNICAS
Cerámica típica: vidrio

Nuevos:

• Alúmina
• Nitrura de silicio
• Carburo de silicio
• Zircona

Propiedades mecánicas atractivas

Aguanta mucha compresión

Tienen dificultades de tensión

Ensayo de flexión

Resistencia mecánica variable: Dispersión muy elevada ... problema importante de fiabilidad?

La cerámica está llena de pequeñas grietas

Probabilidad de supervivencia: (1) todas aguantan, (0) todas las probetas se rompen

La resistencia mecánica y la varaibilidad dependen del proceso de fabricación

El tamaño y volumen es importante para la resistencia mecánica

POLÍMEROS

• muy baja densidad, por debajo de 1
• muy ligeros
• modo elástico es muy pequeño
• para aumentar la resistencia metaclica y modulo elástico de las partículas de polímeros se añade partículas de plástico (Ej arcilla, goma)

MATERIALES PARA TRABAJOS A ALTAS TEMPERATURAS

• FLUENCIA
• OXIDACIÓN
• CORROSIÓN EN CALIENTE
• MATERIALES PARA SERVCIOS A ALTA TEMPERATURA

FLUENCIA

Se puede modificar la calidad del material, la temperatura de trabajo y la tensión para mejorar la vida de un material, para afectar la velocidad de deformación, tiempo de rotura

La velocidad de deformación es constante cuando se activan los mecanismos de difusión a temperatura elevada

Los órganos se deforman por la difusión de los átomos. Interesa trabajar con grano grande para que la velocidad de deformación sea más pequeña

Mapas de micromecanismos de deformación: tensión aplicada o normalizada y temperatura; flujo difusivo y movimiento de las dislocaciones

OXIDACIÓN

• Casi todos los mteriales en presencia del oxígeno se oxidan a temperatura ambiente
• ej: un material sólido+un gas= óxido, sulfuro, cloruro, etc
• la oxidación es la suma de un material sólido+oxígeno
• lo importante es saber la velocidad a la que se oxida y qué ocurre con el material cuando se oxida

Acero inoxidable: hierro+cromo... generación de óxidos portectores

aleación ternaria: cromo, niquel , aluminio

CORROSIÓN EN CALIENTE

tener muy en cuenta pequeñas variaciones en la atmósfera donde va a operar el material

cuando se tienen más gases que el oxígeno: carbón, alógenos, sulfuro, depósitos de sal ceniza, otros componentes de baja corrosión, metales, nitrógeno

ejemplos:

• sulfuración
• carburación
• corrosión alógena

MATERIALES PARA SERVICIOS A A LTA TEMPERATURA

• alto punto de fusión
• bajo coeficiente de difución
• inoperatividad de los micromecanismos de fluencia
• alta resistencia a la oxidación y corrosión en caliente
• estabilidad microestructural
• resistencia al choque térmico y la fatiga térmica
• tenacidad
• baja densidad

ejemplos:

RESISTENCIA A LA FLUENCIA: acero de carbono, acero con molideno, aceros 2, 5 cromo y molidero, acero inoxidable, aleaciones de níquel

RESISTENCIA A LA OXIDACIÓN: en atmósfera normal, se calienta y luego se enfría

Gestión del Riesgo de Proyectos

José Manuel Mesa Fernández
API Universidad de Oviedo

Concepto de riesgo
Posibilidad de daño
Incertidumbre con respecto a que ocurra o no ese daño
Posibilidad de que exista un desvío con respecto a lo previsto
Ej: Arcelo Mittal, negocio de la acería, evolución del mercado

El alcance y la gestión de Coste, Plazo y Calidad están sometidos a riesgos

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

1. complejidad
2. integralidad
3. multidisciplinar
4. discontinuidad: hay que acertar a la primera ¿?
5. evolución: se parte de unos requisitos, en el transcurso de la ejecución estos cambian, no va a ser igual a lo previsto inicialmente Ej: proyectos industriales, informáticos, con recursos naturales, etc.
6. irreversibilidad: se toman decisiones, técnicas, económicas y organizacionales que no pueden cambiarse
7. riesgo: incertidumbre, del diseño, parámetros que afectan, los supuestos y previsiones que pueden responder o no a la realidad

EL RIESGO DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROYECTO

Implica la posibilidad de desviarse de los resultados esperados de plazo, coste y calida, y de las restricciones propias del proyecto

Esto puede generar oportunidades (positivas) y amezas (negativas)

CAUSA-->RIESGO-->IMPACTO

que si se producen tienen un efecto en el proyecto - maximización (+) y minimización (-)

LOS ASPECTOS QUE COMPONEN EL RIESGO

• RESTRICCIONES
• INCERTIDUMBRE: puede o no suceder
• VARIABILIDAD: són de va a variar el parámetro y en dónde va a afectar

En función de la variabilidad de los factores del proyecto, existe mayor o menor riesgo

La certeza total no existe

El riesgi y la incertidumbre afectan a la toma de las decisiones a lo largo del proyecto

Es importante la recopilación de datos e información disponibles para aminorar la incertidumbre y el riesgo

Ej: ley de murphy

GESTIÓN DE RIESGOS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS: LOS EVENTOS FUTUROS, maximización de efectos positivos y minimización de los adversos `para asegurar los efectos favorables

• PLANIFICAR
• EVALUAR
• MANEJAR

Aproximación del PMI. Dirección de:

• integración
• alcance
• plazos
• costes
• calidad
• recursos humanos
• comunicaciones del proyecto
• aprovisionamientos
• riegos del proyecto

APROXIMACIÓN DE IPMA. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

el ojo de la competencia

1. CONTEXTUALES:
2. COMPETENCIA:
3. TÉCNICAS: riesgo y oportunidad, éxito en la dirección, partes involucradas, requisitos y objetivos, calidad, organización del proy., trabajo en equipo, resolución de problemas, estructura del proy., alcance y entregables

RIESGO DEL PROYECTO Y EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Falta de informacion y restricciones al principio hace que se tenga elevados niveles de riesgo al principio

1. Aprobación: estudios previos, viabilidad, aprobación de la inversión. Falta de expertos, definición pobre, estudio de viabilidad escasa, objetivos poco claros
2. Planificación detallada: definición del proy., programación y presupuesto, contratación, ingeniería. No existe plan de riesgos, planificación escasa, especificaciones pobres, no hay soporte de gestión, roles poco definidos, equipo sin experiencia
3. Ejecución :ingeniería de desarrollo, suministros, construcción y montaje. Mano de obra poco experimentada, disponibilidad de material, huelgas, tiempo, cambios en el alcance, en los plazos, requisitos legales, medioambiente, no existe sistema de control
4. Cierre: puesta en servicio. Calidad insuficiente, no aceptación del cliente, cambios "as built", problemas de cash flow, incumplimientos
5. Explotación del proyecto

COSTE DE LA DETECCIÓ DEL ERROR

Coste relativo para corregir error de requisitos y la fase de detección del error

VARIEDAD DE RIESGOS

• VIABILIDAD: comercial, técnica, económica, financiera, amortizaciones, autorizaciones adminsitrativas
• EJECUCIÓN: finaliazción del obra, retrasos, sobrecostes, suministros, problemas tecnológicos
• EXPLOTACIÓN: RIESGO DE explotación, logístico, mercado, eficienca tecnológica
• RIESGOS EN CUALQUIER PERIODO: técnico, financiero, legales, políticos, rrhh, de mercado, fuerza mayor, ambiental

CATEGORÍAS DE RIESGO

• PERSONAL: DESMOTIVACIÓN ESTRUCTIRA, RESPONSABILIDAD, ROLES, DISTRIBUCIÓN
• COSTE: penalizaciones, materiales, suministros
• PLAZO: incumplimiento, desfases
• CALIDAD:defectos, inacabado, tecnología poco probada

CIRCUNSTANCIAS QUE AUMENTAN EL RIESGO

• complejidad técnica
• estabilidad de la estructura de gestión de proyecto
• estabilidad de las condiciones de mercado
• conocimientos y experiencia de equipo
• tamaño de equipo

ISO/IEC GUIDE 73

GESTIÓN ISO DEL RIESGO

PLANIFICACIÓN DEL RIESGO: ACTUACION DE LA ORGANIZACIÓN PARA ABORDAR GLOBALMENTE LOS RIESGOS

• DATOS: plan de wbs, políticas de riesgo, funciones y responsabilidades, tolerancia al riesgo de los stakeholders
• TÉCNICAS: reuniones de planificación
• RESULTADOS: metodologías, funciones, calendario, funciones y responsabilidades, ímites, formatos para informes, resgistros

ESTRUCTURA DE PLAN DE RIESGOS: introducción, resumen del proyecto, estrategias de gestión de riesgos y organización, planificación, evaluación, manejo, monitorización y control, docmentación, informes y sistemas de información utilizados

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO: procesamiento sistemático para descubrir riesgos potenciales en el proyecto y descubrir sus características.

-->EVALUACIÓN: IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS, PARTICIPANTES (equipo, expertos, clientes, usuarios, directores de otros proy., expertos externos, stakeholders)

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN:

1. listas de comprobación
2. análisis de work breakdown structure WBS
3. historia y análisis de fallos
4. confrontaciones cruzadas con proyectos similares
5. flow charting, revisión del sistema de diseño, análisis sistemático
6. aplicaciones de braimstorming y delphi
7. entrevistas a expertos o juicio experto
8. diagramas de flujo causa-efecto
9. mind mapping
10. diagrama de ishikawa: para resolver problemas de calidad, se basa en cuál es el efecto (lo más general posibles)y desde ahí se retrocede determinando las causas que han provocado el efecto (las causas)

RIESGOS COMUNES PARA TODAS LAS FASES:

liderazgo: horas extras, indecisión, implicación del cliente, dirección, consenso, autoridad y control limitados, visión, trabajo en equipo, comunicación, motivación

definición: complejidad tecnológoca, metas y obetivos mal definidos, cambios en requerimientos, incompletos, enunciados

planificación: costes imprecisos, estimaciones de tiempo, plan incompleto, estructura de descomposición, uso de herramientas formales, no precedentes históricos, estimación de recuros, calendarios poco realistas

organización: infraestructura inadecuada, recursos, expertos, procedimientos y procesos no documentados, asiganción y nivelación de tareas, complejidad de los recursos disponibles, selección equivocada del software de gestión del proyecto

control: proceso de gestión porbre o inexistente, inflexibilidad de los planes del proyecto, análisis de cambios, mercados cambiantes, evaluacion de resultados, conducta insatisfactoria de la marcha de las reuniones de revisión

EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS

ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO: probabilidad de que un riesgo se produzca y su impacto en el proyecto

A. CULITATIVO: GRAVEDAD O SEVERIDAD DEL RIESGO, parámetros: impacto y probabilidad

Ej.: matriz de riesgo

AMFE análisis modal de fallos y efectos

MÉTODOS CUANTITATIVOS:

• Técnicas estadísticas
• árboles de decisión
• análisis de escenarios 1 2 Ej. Nokia en Chile
• sensibilidad
• simulaciónd montecarlo

Duracción PERT del proyecto que sigue una dsitribución normal

RIESGOS DE INGENIERÍA:diseño no adecuado, infraestructura incorrecta, problemas del subsuelo

RESPUESTAS: contrato llave ne mano, garantía buena ejecución, participación de inspectores independiente

Ej Intercambiador Cercanías Puerta del Sol

CONTROL DE RIESGOS EN EL PROYECTO

adecuada gestión de riesgos?

estrategias de control: monitorización, planes de contingencia, reutilizar componentes, mejora de procesos, formación

Ej: herramienta del valor ganado, plazos y costes; metodología de gestión de proyectos (normalización, comunicaciones, respuestas rápidas); contingencias: alternativas y realimentación "a posteriori"; mejora de procesos: CQI (mejora continua de calidad), BPR (procesos de reingeniería), benchmarking; reserva de gestión (coste y plazo)

COMUNICACIÓN DE RIESGOS EN EL PROYECTO: documentaciones

ALTOS RIESGOS

• productos complejos
• fuentes de datos diversas
• tiempos de producción
• internacionalización
• externalización
• mayor complejidad
• toma de decisiones
• herramientas más sofisticadas
• mejor gestionar riesgos que gestionar crisis, necesidad de generar orden a partir del caos

Dirección del Coste

Francisco Javier De Cos Juez

Área de Proyectos de Ingeniería


FASES DE LA DETECCIÓN DEL ERROR (pendiente del coste)
IDENTIFICACIÓN
INGENIERÍA BÁSICA
INGENIERÍA DE DETALLE
CONSTRUCCIÓN INICIAL
CONSTRUCCIÓN AVANZADA
ENTREGA

Inversión: renuncia temporal a cambio de exoectativa
Supuestos:
Cobros y pagos = Ingresos y Gastos
Se comparan las alternativas de inversión
Las estimaciones son inicialmente malas

INDICADORES: el punto de partida es el flujo de caja, el valor futuro y actual de las inversiones
TASA DE RENTABILIDAD
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL
VELOCIDAD DE ROTACIÓN DLE CAPITAL
VALOR ACTUAL NETO
TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)

Para analizar se debe determinar el Horizonte y demás Periodos
Elementos de comparación de proyectosLiquidez: Flujo de fondos, periodo de retorno de la inversión (años?), para recuperar el inicial, este indicador no muestra la rentabilidadRentabilidad: comparación intertemporal, poder adquisitivo del dineroMenores riesgosTratamiento de los riesgos

Control del proyecto
Se inicia en el plan del proyecto, luego se toman datos reales de la ejecución, se los compara, se realizan informes, acciones correctivas, grupos afectados, acuerdo de cambios y compromisos

Una vez que se empieza a ejecutar hay que controlar! s/PMBOK
Necesario:
Estado de las tareas
Esfuerzo consumido por las tareas
Fechas reales de inicio y fin (estimada)
Cálculo de tendencias
Detectar incidencias

Métodos
M. de los hitos controlables
No permirte ver tendencias
Solo permite soluciones a posteriori

M. curvas en S
Comienzos tempranos y comienzos tardíos, sobrecostes o sobreplazos, se elabora por separado

M. del valor ganado, desviaciones de:
integra trabajo, costes y planificación
herramienta fundamental de ejecución

1-Coste presupuestado trabajo planificado
2-Coste presupuestado trabajo real
Si 2 CPTR es menor que 1 CPTP indica que va retrasado, es negativo

3- coste real del trabajo real CRTR
Si 3 CRTR es mayor que CPTR es que se ha gastado demás de lo presupuestado
4-coste final - estimación del presupuesto
5-coste final estimación - estimación de control
6- variación en costes
7- desviacíón de la planificación VT
8- variación del coste final VCF

¿Cómo estimar el % logrado, ejecutado o realizado del proyecto?
M. hitos para medir el cumplimiento
M.Valor Ganado: 50/50, 0/100, porcentaje completo, unidades completadas

Ciclo de vida de un proyecto: el enfoque practico

JUAN ANTONIO GONZÁLEZ RODRÍGUEZ
ARCELOR MITTAL

PMI y PMBOK
COSTE-TIEMPO-CALIDAD
Áreas de conocimiento del director de proyectos: alcance, integración, rrhh, comunicación, riesgos, adquisiciones y seguridad (*)

El director del proyecto debe:
organizar y gestionar el proyecto
Dimensiones del papel del director del proyecto:
1- Dirigir el equipo del proyecto
2- Comunicación con el cliente
3- Acompañar el cambio (lo nuevo, lo diferente, la adaptación)
4- ????

¿Qué no hacer? ¿Qué hacer?
1- Objetivos confusos--> transparentes, razones plausibles
2- Formar equipos de proyectos con cualquiera "grosso modo"--> selección cuidadosa d elas personas que están realmente disponibles, la gente adecuada, separar lo personal de lo profesional
3- Vender conceptos de otros sectores sin tener en cuenta el contexto cultural y con imposición --> participación de las personas en la elaboración de las soluciones, enlazar con la vida de la organización, adaptación de los conceptos a la cultura y organización de la empresa
6- seguir un plan rígidos --> manejo sensible y flexible del proceso de innovación
7- Ignorar las resistencias --> trabajar las resistencias
8- Evitar ocultar los conflictos
9- Diplomacia secreta

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD
OBJETIVOS:
validar el objetivo
confirmar la oportunidad yy potencialidad del proyecto
estimación preliminar de ahorros y costes
RESULTADOS:
objetivo claro
decisión de pasar a la sgte. fase
incorporación al plan de inversiones
priorización del portafolio de los proyectos

ANÁLISIS DE VIABILIDAD
Objetivos:
confirmar el objetivo industrial y comercial
evaluar posibles alternativas de la inversión
valorar la viabilidad del proyecto con la estimación preliminar de costes
Idea más precisa de los ahorros potenciales
Actividades
Supuesos estructurales
benchmarks
alternativas de inversión
principales escenarios
calculo de costes y ahorros de la solución elegida
posibles sinergias con otros proyectos similares
Resultados:
clarificación de los objetivos con los supuestos estructurales
identificación y evaluación de los principles escenarios
costes y ahorros de los escenarios elegidos

VALIDACIÓN DEL OBJETIVO COMERCIAL
..del objetivo industrial
..de la importancia de desarrollar el proyecto
..del escenario seleccionado
valoración de la normativa vigente y posibles trámites administrativos
Decisión de avanzar en el proyecto
Asignación de los recursos necesarios
Descisión del calendario para las sgts. etapas, incluyendo la autorización y ejecución

Ej: cash flow del proyecto, ratio interno de retorno (mínimo 15%), periodo de tiempo en que se amortiza

DISEÑO FUNCIONAL
Objetivos:
Solución optimizada para alcanzra el objetivo industrial
Evaluación del coste de la solución (+-15%)
Cálculo de rentabilidad
Evaluación de riesgos del proyecto
Descripción del diseño funcional
Actividades:
División del proyecto en funciones, cálculo de coste-valor añadido de cada uno de ellos

TCO (total costs): todos los costes, directos, indirectos, recurrentes, puntuales, generados o previstos generar a lo argo de la vida (proceso de diseño, fabricación, pruebas, operación, mantenimiento y asistencia) del equipo.

Caos prácticos de la Dirección de Proyectos en la Administración Pública

JUAN ANTONIO GONZÁLEZ
Área de proyectos de ingeniería
ARCELOR MITTAL

Ejemplos de proyectos en el sector público
En estos proyectos participan una gran cantidad de departamentos que tienen intereses y objetivos diferentes, no por ello mejor ni peor pero con los que es necesario realizar un ejerciciio de coordinación con todos los agentes que participan.
Los programas informático nunca inician ni terminan en el mismo departamento

¿Qué profesionales deben gestionar los proyectos? Cualquier profesional formado en gestión de proyectos
Medicina y arquitectura son los únicos proyectos que necesariamente deben ser gestionados por expertos específicos de las respectivas áreas dadas las responsabilidades civiles a las que están sometidos estos proyectos.

PROYECTOS EN EL SECTOR PÚBLICO
EJEMPLO
Plan de gestión de seguridad
Los implicados, stakeholders:
Cultura y conducta
Liderazgo: habilidades particulares, la lleva DG Seguridad, pero los mayores tropiezos serán con DG Patrimonio (estudios de capacidad, incidentes)
Formación
Comunicación
Estructura organizativa
¿Cómo gestionar las expectativas?

Empresa: obtener beneficios, dependencia del mercado objetivo, la competencia, poca segmentación en dpartamentos, medida de calidad de servicios mediante encuestas de satisfacción
Administración Pública: servicios para los ciudadanos, de ámbito o efecto general, no existe organización alternativa que preste los servicios, los efectos son en el largo plazo, gran segmentación en depeartamentos por funciones, medida de calidad por reducción de colas

BARRERAS PARA GESTIONAR LOS PROYECTOS DE LA AAPP
Adquisición de bienes y servicios
Organización y funcionamiento
Recursos humanos
Planificación estratégica

¿PORQUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE LAS AAPP?
metodología muy técnicas y de dificil aplicación práctica
producción que no tiene mercado
la producción solo satisface a una minnoría

Cuestiones muy importantes
La organización jerárquica del sector público
El ciclo presupuestario y la ejecución del gasto público

CLASIFICACIÓN DE LOS CONTRATOS
OBRAS
CONCESIÓN DE LAS OBRAS PÚBLICAS
COLABORACIÓN ENTRE EL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO
CONTRATO DE SERVICIOS
CONTRATO DE SUMINISTROS

Informe CHAOS
¿Dónde están los problemas de los proyectos?
Especificación de los requisitos
Gestión de los requisitos de los usuarios
Pruebas de software y Documentación
Falta de calidad
Gestión de los proyectos
Falta de estándares
Diseño y análisis

LECCIONES APRENDIDAS - equilibrio
PERSONAS: tañento, adecuado a cada uno, progresión profesional, equipo equilibrado, eliminación de las inadaptaciones
TECNOLOGÍA: herramientas probadas
PROCESO: control en la base tecnológica, gestión de los riesgos
PRODUCTO: tamaño

Métodos a destajo vs gestión de proyectos
Destajo:
mejoras increíbles a corto plazo
estrés
poco control y visibilidad
alto riesgo
Gestión de proyectos:
modestas mejoras instantáneas seguidas por mayores en el largo plazo
es despreciado por no trabajar "duro"
se le puede dar toda la visibilidad que se quiera
bajo riesgo

ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
evitar los errores clásicos
aplicar las bases de desarrollo
gestión de los riesgos
métodos de planificación

EVITAR LOS ERRORES PERSONALES - PROYECTOS INFORMÁTICOS
motivación débil: el gusto personal por determinados trabajo
personal mediocre: crea conflictos internos
problemáticos: comunicación, encaje o acoplamientos en el equipo, se demora y amplia el problema, mina la moral de los demás trabajadores
azañas: caso "rambo", los que lo solucionan todo pero en relidad lo complican más
añadir personal cuando ya está retrasado cuando el proyecto va mal... es lo peor
oficinas
conflictos
no realistas: caso del acortamiento del tiempo con estrés
ilusiones
patrocinador
usuario
política: mucha gestión de personas para el trato con otras personas de los demás departamentos; los investigadores también son problemáticos en el sentido de que se amplian hacia otros canales que dispersan el objetivo del proyecto en concreto

EVITAR ERRORES DE PROCESO
abandono de la planificación bajo presión
gestión de riesgos insuficiente
fallos de los contratados
omitir tareas necesarias
escatimar en el control de la calidad

EVITAR LOS ERRORES DE TECNOLOGÍA
síndrome panacea
sobreestimación de ventajas
cambio de herramientas a mitad de proyecto
falta de control automático

BASES DE GESTIÓN
entusiasmo
desilución
pánico
búsqueda de culpable: EL DIRECTOR DEL PROYECTO
castigo de los inocentes
alabanzas a los no participantes

OBJETIVOS
identificar
estudiar
eliminar las fuenets de riesgo

NIVELES DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS
control de crisis
arreglar cada error
mitigación de riesgos
prevención: llevar un plan, lo que se hace si se produce el riesgo
eliminación de las causas probables:

¿CÓMO NEGOCIAR LAS PLANIFICACIONES?
separar a las personas del problema: comprender a la otra parte, ser asesor en lugar de contrario, no reaccionr de forma impulsiva o emocional
Centrarse en los intereses y no en las posiciones: intereses subyacentes, otros beneficios a cambio, xeponer la disminución de la velocidad con estimaciones optimistas, exponer aunmento de probabilida de éxito, recurrir al archivo de otros proyectos

DIFUSIÓN DE LAS IDEAS PARA LOS PROYECTOS

PRACTICA http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
http://www.12manage.com/index_es.html

La crisis financiera: las causas y los remedios

La Crisis Financiera: Causas y Remedios
por D. JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ-PÁRAMO (Miembro del Comité Ejecutivo del Banco Central Europeo)
19 de junio: Conferencia Inaugural de la Cátedra Fundación Areces de Distribución Comercial
CÁTEDRA FUNDACIÓN RAMÓN ARECES DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

El futuro de la banca central
El rediseño de entramado de la banca central

Proceso de las hipotecas subprime como origen que generar la crisis financiera mundial
1- factores macroeconónicos
2- reacción de las políticas económicas
3- los desequilibrios globales


Los paises asiáticos, superávits financieros, el exceso de ahorros y la presion a la baja de las tasas de interés durante un periodo muy largo
Déficit de la disciplina macroeconómica
La innovación financiera se combina con el deseo de ganar algo más, para aumentar los rendimientos, basadas los incentivos y un optimismo desbordante, sumados al corto placismo que induce a no tener preocupaciones excesivas, además de la cultura financiera y la asimetría de la información (las partes que controlan diferentes capas de información)
Ej: los paquetes segmentados por capas que conlleva la dificultad de saber en profundidad lo que comprenden los productos financieros, la calificación que ofrecen las instituciones de calificación financiera

Los fallos de la regulación: áreas
1- transparencia de las entidades financieras, elementos de riesgo, no solo de las instituciones individuales, para agencias de calificación, productos financieros para que esto que se basa en la confianza pueda funcionar, lo que hace que el sistema no pueda funacionar sin una verdadera confianza sobre lo que se sostiene el sistema.
El aumento de la tasa de morosidad, la tasa de paro, los precios de las viviendas y las hipotecas, sistemas de capitalización basados en los riesgos cuando es más dificil obtener capital
Situaciones en las que el mercado no existe, cuando por ejemplo solo hay una transacción
Compromiso de los que fijan estandares de calificación más razonables para los productos que no están en cartera de negociación, las formas de valoración.
La regulación ha sido tolerante con el corto placismo, y no existe la regulación de los salarios de directivos ¿¿¿??. Esquemas bilaterales de negociación que terminan afectando las transacciones
Regulaciones financieras que han sido "blandas", dirigencias, organización de los capitales
Consenso global, el G20 sin capacidad normativa pero si directiva, donde aún no están representados los países emergentes, muy necesario para salir de la crisis financiera

Respuestas a la crisis
Actuación de los bancos centrales en la liquidez de las instituciones bancarias, pues osn los únicos que no tienen problemas de liquidez y tienen la obligación de sostener la confianza en el sistema financiera
La liquidez no ha sido suficiente, puesto que también se ha producido una crisis de solvencia, además, se ha sumado los rumores a la situación del mercado
Ejemplos: los grandes del sistema americano
Se estaba construyendo un crisis económica global, para lo cual la acción de los Bancos Centrales no era suficiente y se sumaron las políticas de los Gobiernos para atacar directamente al problema
Debían garantizar las emisiones de las entidades financieras ante la falta de financiamiento de corto y largo plazo, la capitalización de las entidades fianancieras

En España se ha aprobado el fondo de capitalización como acción del Gobierno ante la crisis
Reformas regulatorias, pues han sido defectuosas que causaron el origen de la crisis
La falta de arbitraje regulatorio financiero entre los distintos agentes de la plaza
La adopción de estándares entre los sistemas
Aunque esto es altamente restrictivo desde la perspectiva de la competitividad

Indicadores que son alentadores de que se está superando la crisis: los beneficios bancarios, los resultados de la economía financiera y la real,
Para lo anterios es necesario tener en cuenta también los factores extraordinarios que se han aplicado para estabilizar el sistema

LO EXTRAORDINARIO DE LA CRISIS
Las instituciones
Reflexiones y retos
La BC tradicional como instrumento para asegurar que los precios sean estables (objetivos de inflación, referencias), consistencia temporal, problema de credibilidad ante el uso que puede hacer de los mismos el Gobierno.
El diseño institucional basado en la independencia del poder político

1- coordinación de las politicas fiscal y monetaria, los acuerdos entre el bc y el gobierno, que están mutuamente condicionados, qué debe cambiar? la PM ha recibido estatus de independencia? la capacidad de actuar de BC, compromiso con la PF con relación a lo que hace la PM. Pacto de estabilidad y crecimiento, su funcionamiento, reforzar el mencanismo de control recíproco.Credibilidad y compromisos, elementos de flexibilidad, posición sostenida y controlada.

2- de cara al futuro, 6 BC del mundo con el mismo comunicado, movilización de los tipos de interés en la misma dirección, una experiencia singular, coordinada mundialmente (8 de octubre 2009). ante la necesidad de infundir confianza, reconociento del schock, para mostrar el análisis compartido de la situación, cada BC en su ámbito de mandato.
La crisis financiera y sus efectos en la economia real.
NO: el mundo es global, una PM global no es necesariamente adecuada por la restricciones de ámbito de cada BC, la transmisión de la crisis mucho más rápida, flujos de los tipos de cambio, tasa de interés y fuentes de financiamiento
Gestión de la liquidez y su traslado al mercado, subasta del dinero, intervención en los mercados, las decisiones de consumo e inversión

3- Naturaleza del colateral que aplica el respectivo BC, que sea o no muy generoso, la exclución de muchos títulos e instrumentos financieros, entre emisores públicos y privados. Problemas de líquidez, capacidad comparaticva de responder, gestión y control de riesgo consistente, mecanismos de intervención más liberales a más entidades que cumplan con los criterios para llegar cuanto más cerca a los afectados, diversificación de los colaterales, capacidad de ofrecer volúmenes grandes, seguido de operaciones similares. Logística de cercanía

4- Provisión de liquidez a la economía real. El BC interviene en conexión con el sistema bancario, a través de la cadena de transmisión, ¿dar el salto y prestar a la economía real?, papel comercial, un giro e ir directamente al mercado, con interés penalizador, actuación fuera del segmento bancario. Tamaño de la financiación y los préstamos bancarios de familias y empresas. Situación crítica del sistema bancario cuando es pequeño.

5- Marco de intervención de la PM. Estructura institucional y su relación con la PF. Independencia de actuación como un importante valor. Zona euro: es un valor absoluto, lo que puede y no hacer, lo que los gobiernos pretenden del BC. Salir del circuito banacario: bonos públicos, problema de separación funcional, mercado primario o secundario, competencia con otras ofertas, relajamiento de la economía... tiene sentido? es razonable?
Preservación de la independencia financiera, la asunción del riesgo crediticio como ínea de negocio, acción comercial, eludir el sector bancario? tener en cuenta la independencia efectiva que pueda tener el BC, los riesgos, los instrumentos y productos, control adecuado, nivel de operación
Ej: compra de bonos estructurados de los bancos, para que los bancos reanuden el préstamo a empresas y familias, las garantías para un programa que tienen que ser negociadas

5- Papel en la supervisión del sistema financiero. Las competencias en control de solvencia, supervisión de los seguros, protección del consumodor, el mercado de valores. modelo tripartito: PM, agencia de supervisión, tesoro, que deben funcionar en tiempos de crisis.
Mejor superación de la crisis ante la existencia que tenían supervisión. Lo importante es la disposición de la información resultante de la supervisión como palanca adicional para actuar, para hacer frente a una situacion financiera determinada.
La localizacón de los flujos de información ricos y en tiempo real. Esquema real de incentivos a conocer exactamente lo que hace hace la otra institución.

La tendencia: El retorno de las competecias de supervisión al BC. El interés en conocer la situación de los bancos. Supervisor macroprudencial, consejo europeo de riesgo sistémico con vición global del conjunto de las entidades para alertas tempranas para actuar y otorgar las recomendaciones

Internet Meeting Point - GIJÓN 2009

LUNES 15 DE JUNIO`09 – Las claves de la web 2.0 en la empresa

Presenta Eva Castaño (Responsable Línea Empresa Digital de Fundación CTIC)
- Ruben Calvo (Inicia Media)
La web 2.0 incluye
El cambio que provoca es la colaboración entre los usuarios con una voz más activa, a compartir y a ayudar a las empresas
Diferencias con la 1.0
Entrabamos y leíamos, ahora dejamos comentarios, creamos nuestro propio blog y empezamos a comunicar, cualquier persona puede ofrecer información en tiempo real
Pasiva, vs. activa
Unidireccional, ahora es bidireccional
Las págs. estáticas (quiénes, localizacion, teléfono), ahora son dinámicas (Google, tráfico en las webs), hay que dotarlas de todas las herramientas que sean necesarias para la empresa
No era colaborativa, ahora es inteactiva (la enciclopedia británica vs. wikipedia)
¿Por qué alguien un usuario genera contenido gratuito? ¿cuál es el fenómeno? Ahora el usuario puede hacerlo
Ahora todo es más sencillo y gratis
Ejemplos: el webmaster realiza la web pero los usuarios generan comentarios, etiquetas y paortan a la empresa, canales rss
VENTAJAS DE LA 2.0
Interesa que nos vean, nuestros servicios, más clientes potenciales
Feedback de los clientes, ayudan a la empresa para mejorar, identifica los fallo
Branding, posicionamiento de la marca, identificación por parte del cliente, conocimiento del cliente
Getión de la reputación on line, si mientes el cliente no vuelve, cumple las reglas, los clientes lo saben
Marketing on line: los clientes lleguen desde Google, Bing (Miscrosoft), otros motores de búsqueda

SERVICIOS WEB 2.0
ver los adaptados a la empresa

FORMA DE ACTUAR
Honestidad
Comunicación adecuada de lo que
Escuchar
Autenticidad
articipación
Transparencia


La Revista Times publica al personaje más importante del año 2006: YOU (el usuario)

TWITTER
¿Qué estás haciendo?
Usos:
conversación
networking, relaciones con otras personas
llevarlo al mundo real para generar negocios, conocer partners
en tiempo real, ej: digital meter (asesoramiento gratuito )
compartir enlaces con los seguidores
usuarios corporativos
potenciar la marca, branding
ej: atrápalo central de reservas


- Guillermo Carvajal (La Brújula Verde)
BLOGS
Herramientas de comunicación
Creación de contenidos
Bidireccional
Textos, imágenes, videos
Enlaces
Posibilidad de respuesta de los usuarios

VENTAJAS DEL BLOG PARA LA EMPRESA
¿es para todas las empresas?
siempre que parte de su negocio esté en la red ¿--? no es exacto
para crear valor, mejorar el posicionamiento en los buscadores
la actualización permanente hace que se indexe con más frecuencia en los moteres
tráfico hacia la web corporativa
canal de comunicación directo con los clientes
captación de nuevos clientes (atractivo, de calidad)
gestionar situaciones de crisis
branding
gestión de crisis
posicionamiento de empresa como experta de la información de su segmento de actividad


TIPOS DE BLOGS
donde la empresa habla de sí misma, ej: dell, edreams, motos ducati
donde se habla de temas específicos ej: carrefour, lg, coca cola, vodafone
de directivos y empleados: CEO juan santana, CEO martin varsavsky,

ESADE comunicación a través de twitter http://twitter.com/ESADENews

Gestión del tiempo - Guía del PMBOK

Joaquin Villanueva Balsera
Universidad de Oviedo

Integración de la planificación
Inicio
Planificación: costes, aprovación del proyecto
Ejecución: llevar a cabo el proyecto
Control
Cierre

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO

1.Definición de las actividades
2.Establecimiento de Secuencias
3.Estimación de recurso
4.Estimación de duraciones
5.Desarrollo del cronograma
6.Control del cronograma

DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Entradas: factores ambientales de la empresa, activos de los procesos de la organización, enunciado del alcance del proyecto, estructura de desgloce del proyecto, diccionario de la EDT¿?, plan de gestión del proyecto
Herramientas y técnicas: juicio de expertos, componentes de la planificación, descomposición, planificción gradual
Salidas: lista de tareas, hitos, cambios solicitados, atributos de la actividad

HITO permite hacer un control con respecto a puntos predeterminados, para verificar el grado de acuerdo, puede relacionarse como punto de pago

FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN
•Cultura y estructura de la organización o empresa
•Normas gubernamentales o industriales
•Infraestructura
•Recursos humanos existentes (disponibildad)
•Administración de personal
•Tolerancia al riesgo de los interesados (capacidad para abordar los proyectos)
•Sistemas de información de la gestión de proyectos
Tipos de organizacion: matricial, funcional (departamentalizado), por proyectos (menos estale laboralmente)

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
formas de trabajar de la organizacón
estructura y estrategia
aprendizaje y los conocimientos
procesos estandar: DISTINTAS ORGANIZACIONES, normas, poíticas, procedimientos de calidad
instrucciones de trabajo
plantillas
control de cambios, riesgos

IDENTIFICAR Y DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Especificaciones y objetivos de proyecto
Conocimiento de las limitaciones (presupuestos, plazos entrega)
Estructura de descomposición del proyecto (EDP)
Información histórica: personas que aportan datos adicionales, actividades que son similares, analogías, experiencias

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS (EDT)
WBS (Work Breakdown Structure)
Se hace para disminuir la incertidumbre puede ser BOTTOM UP (AGRUPADAS HACIA ARRIBA), cosas que hay que hacer
Características:
Tantos niveles como sean necesarios.
No es simétrico.
Solo el último nivel refleja trabajo real, lo anterior son agrupaciones de cuestiones (asignación recursos, hitos)
No refleja necesariamente ningún orden temporal. Organiza lo que hay que hacer, es un mapa mental, un árbol detallado de lo que hay que hacer
Divisiones:
La subdivisión debe hacerse siguiendo líneas funcionales u objetivos. Notiene que ver con orden ni recursos
Se puede organizar por fase temporal, lugar, producto, función, varios, etc.
No se debe dividir por recursos.

¿CÓMO SABEMOS QUE EL EDT ESTÁ BIEN HECHO?
¿están todos los grupos de tareas?
¿el ultimo nivel tiene todas las tareas mesurables?
¿todos los elementos del ultimo nivel son necesarios?
¿está incluidas todas las tareas necesarias?
¿oLs stakeholders lo consideran satisfactorio? los clientes son capaces de comprenderlo, se pueden negociar con los interesados
¿el nivel de detalle es el adecuado para el control?


PLANIFICACIÓN GRADUAL los trabajos a corto plazo, las acciones a largo plazo (marcalas con hitos para control posterior?)

2º NIVEL--> ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES: implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma

ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD (tareas)
•el identificadorde la actividad,
•los códigosde la actividad,
•la descripciónde la actividad,
•las actividades predecesoras, ¿quá antes y qué despúés?
•las actividades sucesoras,
•las relaciones lógicas,(dependencia)
•los adelantos y los retrasos,
•los requisitos de recursos,
•las fechas impuestas, (ej: inicio, fin, inauguración, presentación de papeles en la administración)

•las restricciones y las asunciones, (adelantos, fechas,)
•también pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del trabajo, la zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado.

SECUENCIA ENTRE LAS TAREAS. Ej: publicar un protocolo de prevención de la Gripe A, un triptico

EDT Prevención: redactar prevención, publicar prevención, internet prevención

restricciones, requisitos, reglas

redactar prevención

texto

publicar prevención

folleto

Tipos de diagramas: roy (diagrama por precedencia, tiempo), pert (diagrama por flechas), gantt (diagramación con barras de tiempo)

Dependencias Obligatorias: Inherentes a la naturaleza del trabajo. Cosas que no se pueden hacer unas antes que otras, o llamadas lógica dura. (Ejemplo: mentar antes de levantar la estructura)
Dependencias Discrecionales: Han de estar documentadas, Producen valores arbitrarios en la holgura, Se establecen sobre la base de conocimiento de las buenas practicas, Aplicación de experiencia previa, O llamadas lógica blanda, formas de actuar de la organización
Dependencias Externas: Implican una relación entre actividades del proyecto y las que no pertenecen al mismo, imposiciones de otros proyectos (espera entrega de hardware, realizar informe gubernamental antes de empezar, subcontratas)

SECUENCIA ENTRE TAREAS

Las que sean necesarias para el control del proyecto; en función de los problemas inherentes al proyecto

Fin-comienzo: habitual, más fácil; básica, no puede comenzar antes de que acabe a anterior

Comienzo-comienzo: excavar y mover tierra

Fin-fin: control de la tarea de pintura de un edificio

Comienzo-fin:

Retardos: añadir a la tarea siguiente, cimentado e inicio de la sgte planta; retrasos obligatorios; plazos legales

Solapamientos: determinado tiempo antes de finalizar una tarea ralacionada

Ej: microsoft project ventajas,

Consultar este enlace para GESTIÓN DE PROYECTOS

http://www.navegapolis.net/

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS TAREAS

es el aspecto de más difícil realización

Factores de éxito: quién estima vs. quién ejecuta, calidad de la información de partida, nivel en el que se encuentra para la planificación (EDT más específica posible).

FACTORES: COORDINACIÓN, EQUIPO HUMANO, EMPRESARIALES, TÉCNICOS

Factores de fracaso: falta de experiencia, discontinuidad entre los equipos de ventas y de proyectos, mala estimación técnica, factores psicológicos, política de empresa. Se dedica poco esfuerzoa la estimación. Las estimaciones son apresuradas. Ajustarlas estimaciones a los recursos. Es subjetivo, conocimiento de expertos. Sin Corrección continua.

Ejemplo: nivel de riesgo capaz de soportar

Fuente: apuntes de clase del Master de Innovación

Los equipos de trabajo en la gestión de proyectos

José Valeriano Álvarez Cabal
Universidad de Oviedo - API

La modificación de las conductas
El director de proyectos no es un integrante igual a los integrantes del equipo de trabajo
La interacción con los demas produce una modificación de la conducta de las personas
Se transmiten los hábitos, las palabras usuales, se compian los comportamientos
El director es un ejemplo que los demás siguen
Reforzamiento positivo: ej. felicitación a un miembro que ha hecho un buen trabajo con pocas modificaciones, es barato, agradable de hacer, fácil, hace que la póxima vez se haga mucho mejor, alguien se da cuenta de lo que "hago"
Reforzamiento negativo: es más usual indicarco, con mucha frecuencia, se ve con facilidad todo lo que está mal, cooregir, cambiar, fuera de plazo, conduce a problemas
Extinción: el no hacer nada también transmite, el jefe que pasa de "uno" o que no se percata de los esfuerzos de los demás, la no existencia de reconocimiento ¿para qué sirve hacerlo mejor?, los resultados son los mismos, la no respuesta a una actitud hace que esta desaparezca, no importa que hagas mejor tu trabajo
Castigo: acción punitiva cuando se hacen mal las cosas, las incorrecciones, es una humillación y aún más cuando es pública. Características: inmediata (ej. fuera de plazo), consistente con todos los demás miembros y proporcional, apoyado en otras medidas (debe proporcionar una vía de salida, un escape, para resarcir lo que fue mal hecho y debe estar acompañada de un reforzamiento negativo. Ej: quien siempre llega tarde a la oficina, notas al expediente que impide ascenso con la posibilidad de resolverlo)
Castigo negativo (Rf+/Cast): valorar demasiado el trabajo es también peligroso, cuanto mejor haces tu trabajo TIENES MÁS TRABAJO!!!! complejo y difícil... se lo da siempre al mejor del equipo, es como un círculo vicioso, la solución es hacerlo peor??? la presión por calidad, costes y plazos. La distribución eficiente del trabajo sobre los miembros del equipo, cuidado con sobrecargar a un miembro

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

directores de otros proyectos

directores de operaciones y unidades funcionales

especialistas de unidades funcionales que hayan pasado por varias especialidades y tengan capacidades de gestión

DIFICULTADES DE LOS NUEVOS DTORES DE PROYECTO (DP)

permitir que otros hagan las cosas, no todo el mundo va a trabajar de la misma manera que el DP, la gente tarbaja de un modo diferente, resolver de modos distintos, necesidad de contenerse, esto es fácil en las áreas de dominio de conocimientos

no favorecer al los que hacen las cosa como él las haría

compatibilizar su nueva situación con antiguos compañeros, hay personas que o entienden cuando se tiene un nuevo rol, problemas cuando hay rellaciones personales y se demandan ciertos privilegios, ser DP puede confundirse como un plano superior y provoca complicaciones de relación con los compañeros de trabajo

controlar demasiado, el tiempo, se tiene un control muy relativo del resultado de las tareas, aunque se tenga sensación de descontrol, se intenta estar al lado de cada uno de los miembros, hay cosas que sabe y muchas otras en las que se carece conocimiento técnico, el control en exceso roba tiempo para cuestiones importantes de planificación, alcance, gestión del proyecto

dirigir a personas mayores y con más experiencia, quienes saben mucho más que el DP, hay personas del equipo que no se lo toma bien, o que el Dp no valora la experiencia,

los individuos no deberían de ser promocionados a Dp simplemente por subir un escalón de salario

Los DP deberían ser promocionados y pagados basándose en su rendimeinto, no en el número de personas que tienen a su cargo

No necesariamente tiene que ser el DP el que tenga el sueldo más alto del equipo del proyecto

¿COMO SELECCIONAR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO?

En función de su competencia técnica y su habilidad de trabajo en equipo

Es mejor voluntarios que obligados, lo que demuestra motivación e interés, pero puede que no tenga competencia técnica

Tener en consideración el papel que a los miembros les gustaría jugar dentro del equipo (paradoja del equipo de fútbol)

No incluir a miembros de baja contribución

Obtener el máximo provecho de la diversidad, no todos iguales, la diferencia aporta variedad. Ej: estereotipos: individuales, con grandes facilidades de palabra, astutos, tímidos , críticos, son peligrosos si crees que describes totalmente a a persona, solo sirven para un observación preliminar

ROLES DE RENDIMIENTO (conductor, DP)

Interesa la planificación

Fija objetivos

Modera las reuniones

Evita las rencillas cotidianas

Se compromete como "yo el primero"

Anima a los demás

ORIENTADO A TAREAS (finalizadores, son la base del equipo)

Especialistas en un campo de la técnica

Espíritu práctico

"Lo importante son los resultados" acaban el trabajo, lo finalizan, lo hacen

"Aunque te encuentres mal, es tu trabajo"

COHESIONADOR

Anima las reuniones

Se preocupa por las personas

Intenta que todos participen

Organiza eventos sociales

Da noticias

Se solidariza con los débiles del grupo

CLIMA EMOCIONAL: AGENDAS OCULTAS

Supuestos básicos, agendas ocultas

Exceso de dependencia, el enfoque paternalista, "solucionatodo", asume roles que no le corresponden, el no logro de las promesas se apunta como no negativo

Esperanza utópica, quejas

Defensa y huída, mecanismos de hechar las culpas a los demás, el ver que se hacen con los "otros" compañeros, comportamientos negativos, disgusto y odio, desentendimiento de las personas, genera nuevas situaciones de humillación, no son visibles

MOTIVACIÓN e INCENTIVOS

obtención de remuneración

que funciones

tener en cuenta la pirámide de Maslow de necesidades: fisiológicas, seguridad, amor, estima, autorrealización

Ann Roe, las ideas de MASLOW adaptadas al mundo laboral

5-autorrealización (perfección en lo que se hace), el trabajo si se hace bien es agradable

4-estima: destacar, ser profesinal, prestigio, ser alguien de referencia, conocimientos

3-grupo: trabajo en equipo

2-seguridad: en empleo y salud

1-fisiológicas: obtención de un salario

MODELO DE ALDERTER

Escalera de subida (progresión) y bajada (regresión): crecimiento, relación, existencia

las personas son diferentes y no quieren lo mismo, diferencias en culturas

MODELO DE HERZBERG

que los empleados hagan lo que quiere el DP?

Motivación a los trabajadores KITAS

kita físico negativo

kita psicológico negativo

kita positivo: reducción de jornada laboral (depende del tipo de trabajo y de las demandas para la producción, productividad?, la gente necesariamente NO trabaja más), aumento de salarios (premios, tienen un efecto muy corto de felicidad y motivación, el retiro de la medida de motivación las personas se sienten CASTIGADAS, permanencia en el tiempo), prestaciones extrasalariales (coche, seguros, móvil, tarjeta de la empresa), programas de relaciones humanas, comunicación (mejoran el clima pero no motiva a TRABAJAR MÁS)

EFECTO HAWTHORNE movimiento de relaciones humanas

Condiciones ideales para producir más, Elton Mayo (seguidor de Taylor)

Ej: luminosidad; interés de los investigadores en las personas, se sentían reconocidas y hacían mejor sus trabajos. Reconocimiento y formación. Que el trabajo sea gradable. Apareció la rotación de puestos

FACTORES MOTIVACIONALES (de crecimiento): logros, reconocimiento, trabajo en sí, otros

FACTORES HIGIÉNICOS (imprescindibles): salarios, políticas, condiciones de trabajo, otros

Lo que motiva y lo que desmotiva es DIFERENTE

DESTRUCTORES DE LA MOTIVACIÓN

manipuación de la directiva

presión excesiva d elaplanificación

participación de directivos sin preparación técnica

baja calidad dke trabajo realizado

campañas cargantes de motivación SON DESMOTIVANTES

TEORÍA Z

Ouchi 1980, propone la coincidencia de los objetivos de la empresay del empleado (estable y vitalicio)

promoción retrasada hasta la madurez

formación contínua

consenso entre dirección y trabajadores

reconocimiento positivo inmediato

éxitos compartidos

trato respetuoso a las personas

beneficios extra salariales

todo el perosnal afectado en consultado previamente

TEORÍA DE LA EQUIDAD: lo que motiv es la comparación entre el trabajo y el beneficio. No importa que no exista injusticia, si hay percepción de la misma (inputs y outputs)

Los premios deben ser objetivos

ESTABLECIMIENTO DE METAS - DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

conocimiento

dificultad

aceptación

especificidad

establecimiento de objetivos --> aceptación --> realimentar y dar apoyo

con objetivos: claros, específicos, con dterminado nivel de dificultad, con plazo de tiempo

OBS: muchos objetivos reduce la motivación