Caos prácticos de la Dirección de Proyectos en la Administración Pública

JUAN ANTONIO GONZÁLEZ
Área de proyectos de ingeniería
ARCELOR MITTAL

Ejemplos de proyectos en el sector público
En estos proyectos participan una gran cantidad de departamentos que tienen intereses y objetivos diferentes, no por ello mejor ni peor pero con los que es necesario realizar un ejerciciio de coordinación con todos los agentes que participan.
Los programas informático nunca inician ni terminan en el mismo departamento

¿Qué profesionales deben gestionar los proyectos? Cualquier profesional formado en gestión de proyectos
Medicina y arquitectura son los únicos proyectos que necesariamente deben ser gestionados por expertos específicos de las respectivas áreas dadas las responsabilidades civiles a las que están sometidos estos proyectos.

PROYECTOS EN EL SECTOR PÚBLICO
EJEMPLO
Plan de gestión de seguridad
Los implicados, stakeholders:
Cultura y conducta
Liderazgo: habilidades particulares, la lleva DG Seguridad, pero los mayores tropiezos serán con DG Patrimonio (estudios de capacidad, incidentes)
Formación
Comunicación
Estructura organizativa
¿Cómo gestionar las expectativas?

Empresa: obtener beneficios, dependencia del mercado objetivo, la competencia, poca segmentación en dpartamentos, medida de calidad de servicios mediante encuestas de satisfacción
Administración Pública: servicios para los ciudadanos, de ámbito o efecto general, no existe organización alternativa que preste los servicios, los efectos son en el largo plazo, gran segmentación en depeartamentos por funciones, medida de calidad por reducción de colas

BARRERAS PARA GESTIONAR LOS PROYECTOS DE LA AAPP
Adquisición de bienes y servicios
Organización y funcionamiento
Recursos humanos
Planificación estratégica

¿PORQUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE LAS AAPP?
metodología muy técnicas y de dificil aplicación práctica
producción que no tiene mercado
la producción solo satisface a una minnoría

Cuestiones muy importantes
La organización jerárquica del sector público
El ciclo presupuestario y la ejecución del gasto público

CLASIFICACIÓN DE LOS CONTRATOS
OBRAS
CONCESIÓN DE LAS OBRAS PÚBLICAS
COLABORACIÓN ENTRE EL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO
CONTRATO DE SERVICIOS
CONTRATO DE SUMINISTROS

Informe CHAOS
¿Dónde están los problemas de los proyectos?
Especificación de los requisitos
Gestión de los requisitos de los usuarios
Pruebas de software y Documentación
Falta de calidad
Gestión de los proyectos
Falta de estándares
Diseño y análisis

LECCIONES APRENDIDAS - equilibrio
PERSONAS: tañento, adecuado a cada uno, progresión profesional, equipo equilibrado, eliminación de las inadaptaciones
TECNOLOGÍA: herramientas probadas
PROCESO: control en la base tecnológica, gestión de los riesgos
PRODUCTO: tamaño

Métodos a destajo vs gestión de proyectos
Destajo:
mejoras increíbles a corto plazo
estrés
poco control y visibilidad
alto riesgo
Gestión de proyectos:
modestas mejoras instantáneas seguidas por mayores en el largo plazo
es despreciado por no trabajar "duro"
se le puede dar toda la visibilidad que se quiera
bajo riesgo

ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
evitar los errores clásicos
aplicar las bases de desarrollo
gestión de los riesgos
métodos de planificación

EVITAR LOS ERRORES PERSONALES - PROYECTOS INFORMÁTICOS
motivación débil: el gusto personal por determinados trabajo
personal mediocre: crea conflictos internos
problemáticos: comunicación, encaje o acoplamientos en el equipo, se demora y amplia el problema, mina la moral de los demás trabajadores
azañas: caso "rambo", los que lo solucionan todo pero en relidad lo complican más
añadir personal cuando ya está retrasado cuando el proyecto va mal... es lo peor
oficinas
conflictos
no realistas: caso del acortamiento del tiempo con estrés
ilusiones
patrocinador
usuario
política: mucha gestión de personas para el trato con otras personas de los demás departamentos; los investigadores también son problemáticos en el sentido de que se amplian hacia otros canales que dispersan el objetivo del proyecto en concreto

EVITAR ERRORES DE PROCESO
abandono de la planificación bajo presión
gestión de riesgos insuficiente
fallos de los contratados
omitir tareas necesarias
escatimar en el control de la calidad

EVITAR LOS ERRORES DE TECNOLOGÍA
síndrome panacea
sobreestimación de ventajas
cambio de herramientas a mitad de proyecto
falta de control automático

BASES DE GESTIÓN
entusiasmo
desilución
pánico
búsqueda de culpable: EL DIRECTOR DEL PROYECTO
castigo de los inocentes
alabanzas a los no participantes

OBJETIVOS
identificar
estudiar
eliminar las fuenets de riesgo

NIVELES DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS
control de crisis
arreglar cada error
mitigación de riesgos
prevención: llevar un plan, lo que se hace si se produce el riesgo
eliminación de las causas probables:

¿CÓMO NEGOCIAR LAS PLANIFICACIONES?
separar a las personas del problema: comprender a la otra parte, ser asesor en lugar de contrario, no reaccionr de forma impulsiva o emocional
Centrarse en los intereses y no en las posiciones: intereses subyacentes, otros beneficios a cambio, xeponer la disminución de la velocidad con estimaciones optimistas, exponer aunmento de probabilida de éxito, recurrir al archivo de otros proyectos

DIFUSIÓN DE LAS IDEAS PARA LOS PROYECTOS

PRACTICA http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
http://www.12manage.com/index_es.html