José Valeriano Álvarez Cabal
Universidad de Oviedo - API
La modificación de las conductas
El director de proyectos no es un integrante igual a los integrantes del equipo de trabajo
La interacción con los demas produce una modificación de la conducta de las personas
Se transmiten los hábitos, las palabras usuales, se compian los comportamientos
El director es un ejemplo que los demás siguen
Reforzamiento positivo: ej. felicitación a un miembro que ha hecho un buen trabajo con pocas modificaciones, es barato, agradable de hacer, fácil, hace que la póxima vez se haga mucho mejor, alguien se da cuenta de lo que "hago"
Reforzamiento negativo: es más usual indicarco, con mucha frecuencia, se ve con facilidad todo lo que está mal, cooregir, cambiar, fuera de plazo, conduce a problemas
Extinción: el no hacer nada también transmite, el jefe que pasa de "uno" o que no se percata de los esfuerzos de los demás, la no existencia de reconocimiento ¿para qué sirve hacerlo mejor?, los resultados son los mismos, la no respuesta a una actitud hace que esta desaparezca, no importa que hagas mejor tu trabajo
Castigo: acción punitiva cuando se hacen mal las cosas, las incorrecciones, es una humillación y aún más cuando es pública. Características: inmediata (ej. fuera de plazo), consistente con todos los demás miembros y proporcional, apoyado en otras medidas (debe proporcionar una vía de salida, un escape, para resarcir lo que fue mal hecho y debe estar acompañada de un reforzamiento negativo. Ej: quien siempre llega tarde a la oficina, notas al expediente que impide ascenso con la posibilidad de resolverlo)
Castigo negativo (Rf+/Cast): valorar demasiado el trabajo es también peligroso, cuanto mejor haces tu trabajo TIENES MÁS TRABAJO!!!! complejo y difícil... se lo da siempre al mejor del equipo, es como un círculo vicioso, la solución es hacerlo peor??? la presión por calidad, costes y plazos. La distribución eficiente del trabajo sobre los miembros del equipo, cuidado con sobrecargar a un miembro
Universidad de Oviedo - API
La modificación de las conductas
El director de proyectos no es un integrante igual a los integrantes del equipo de trabajo
La interacción con los demas produce una modificación de la conducta de las personas
Se transmiten los hábitos, las palabras usuales, se compian los comportamientos
El director es un ejemplo que los demás siguen
Reforzamiento positivo: ej. felicitación a un miembro que ha hecho un buen trabajo con pocas modificaciones, es barato, agradable de hacer, fácil, hace que la póxima vez se haga mucho mejor, alguien se da cuenta de lo que "hago"
Reforzamiento negativo: es más usual indicarco, con mucha frecuencia, se ve con facilidad todo lo que está mal, cooregir, cambiar, fuera de plazo, conduce a problemas
Extinción: el no hacer nada también transmite, el jefe que pasa de "uno" o que no se percata de los esfuerzos de los demás, la no existencia de reconocimiento ¿para qué sirve hacerlo mejor?, los resultados son los mismos, la no respuesta a una actitud hace que esta desaparezca, no importa que hagas mejor tu trabajo
Castigo: acción punitiva cuando se hacen mal las cosas, las incorrecciones, es una humillación y aún más cuando es pública. Características: inmediata (ej. fuera de plazo), consistente con todos los demás miembros y proporcional, apoyado en otras medidas (debe proporcionar una vía de salida, un escape, para resarcir lo que fue mal hecho y debe estar acompañada de un reforzamiento negativo. Ej: quien siempre llega tarde a la oficina, notas al expediente que impide ascenso con la posibilidad de resolverlo)
Castigo negativo (Rf+/Cast): valorar demasiado el trabajo es también peligroso, cuanto mejor haces tu trabajo TIENES MÁS TRABAJO!!!! complejo y difícil... se lo da siempre al mejor del equipo, es como un círculo vicioso, la solución es hacerlo peor??? la presión por calidad, costes y plazos. La distribución eficiente del trabajo sobre los miembros del equipo, cuidado con sobrecargar a un miembro
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
directores de otros proyectos
directores de operaciones y unidades funcionales
especialistas de unidades funcionales que hayan pasado por varias especialidades y tengan capacidades de gestión
DIFICULTADES DE LOS NUEVOS DTORES DE PROYECTO (DP)
permitir que otros hagan las cosas, no todo el mundo va a trabajar de la misma manera que el DP, la gente tarbaja de un modo diferente, resolver de modos distintos, necesidad de contenerse, esto es fácil en las áreas de dominio de conocimientos
no favorecer al los que hacen las cosa como él las haría
compatibilizar su nueva situación con antiguos compañeros, hay personas que o entienden cuando se tiene un nuevo rol, problemas cuando hay rellaciones personales y se demandan ciertos privilegios, ser DP puede confundirse como un plano superior y provoca complicaciones de relación con los compañeros de trabajo
controlar demasiado, el tiempo, se tiene un control muy relativo del resultado de las tareas, aunque se tenga sensación de descontrol, se intenta estar al lado de cada uno de los miembros, hay cosas que sabe y muchas otras en las que se carece conocimiento técnico, el control en exceso roba tiempo para cuestiones importantes de planificación, alcance, gestión del proyecto
dirigir a personas mayores y con más experiencia, quienes saben mucho más que el DP, hay personas del equipo que no se lo toma bien, o que el Dp no valora la experiencia,
los individuos no deberían de ser promocionados a Dp simplemente por subir un escalón de salario
Los DP deberían ser promocionados y pagados basándose en su rendimeinto, no en el número de personas que tienen a su cargo
No necesariamente tiene que ser el DP el que tenga el sueldo más alto del equipo del proyecto
¿COMO SELECCIONAR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO?
En función de su competencia técnica y su habilidad de trabajo en equipo
Es mejor voluntarios que obligados, lo que demuestra motivación e interés, pero puede que no tenga competencia técnica
Tener en consideración el papel que a los miembros les gustaría jugar dentro del equipo (paradoja del equipo de fútbol)
No incluir a miembros de baja contribución
Obtener el máximo provecho de la diversidad, no todos iguales, la diferencia aporta variedad. Ej: estereotipos: individuales, con grandes facilidades de palabra, astutos, tímidos , críticos, son peligrosos si crees que describes totalmente a a persona, solo sirven para un observación preliminar
ROLES DE RENDIMIENTO (conductor, DP)
Interesa la planificación
Fija objetivos
Modera las reuniones
Evita las rencillas cotidianas
Se compromete como "yo el primero"
Anima a los demás
ORIENTADO A TAREAS (finalizadores, son la base del equipo)
Especialistas en un campo de la técnica
Espíritu práctico
"Lo importante son los resultados" acaban el trabajo, lo finalizan, lo hacen
"Aunque te encuentres mal, es tu trabajo"
COHESIONADOR
Anima las reuniones
Se preocupa por las personas
Intenta que todos participen
Organiza eventos sociales
Da noticias
Se solidariza con los débiles del grupo
CLIMA EMOCIONAL: AGENDAS OCULTAS
Supuestos básicos, agendas ocultas
Exceso de dependencia, el enfoque paternalista, "solucionatodo", asume roles que no le corresponden, el no logro de las promesas se apunta como no negativo
Esperanza utópica, quejas
Defensa y huída, mecanismos de hechar las culpas a los demás, el ver que se hacen con los "otros" compañeros, comportamientos negativos, disgusto y odio, desentendimiento de las personas, genera nuevas situaciones de humillación, no son visibles
MOTIVACIÓN e INCENTIVOS
obtención de remuneración
que funciones
tener en cuenta la pirámide de Maslow de necesidades: fisiológicas, seguridad, amor, estima, autorrealización
Ann Roe, las ideas de MASLOW adaptadas al mundo laboral
5-autorrealización (perfección en lo que se hace), el trabajo si se hace bien es agradable
4-estima: destacar, ser profesinal, prestigio, ser alguien de referencia, conocimientos
3-grupo: trabajo en equipo
2-seguridad: en empleo y salud
1-fisiológicas: obtención de un salario
MODELO DE ALDERTER
Escalera de subida (progresión) y bajada (regresión): crecimiento, relación, existencia
las personas son diferentes y no quieren lo mismo, diferencias en culturas
MODELO DE HERZBERG
que los empleados hagan lo que quiere el DP?
Motivación a los trabajadores KITAS
kita físico negativo
kita psicológico negativo
kita positivo: reducción de jornada laboral (depende del tipo de trabajo y de las demandas para la producción, productividad?, la gente necesariamente NO trabaja más), aumento de salarios (premios, tienen un efecto muy corto de felicidad y motivación, el retiro de la medida de motivación las personas se sienten CASTIGADAS, permanencia en el tiempo), prestaciones extrasalariales (coche, seguros, móvil, tarjeta de la empresa), programas de relaciones humanas, comunicación (mejoran el clima pero no motiva a TRABAJAR MÁS)
EFECTO HAWTHORNE movimiento de relaciones humanas
Condiciones ideales para producir más, Elton Mayo (seguidor de Taylor)
Ej: luminosidad; interés de los investigadores en las personas, se sentían reconocidas y hacían mejor sus trabajos. Reconocimiento y formación. Que el trabajo sea gradable. Apareció la rotación de puestos
FACTORES MOTIVACIONALES (de crecimiento): logros, reconocimiento, trabajo en sí, otros
FACTORES HIGIÉNICOS (imprescindibles): salarios, políticas, condiciones de trabajo, otros
Lo que motiva y lo que desmotiva es DIFERENTE
DESTRUCTORES DE LA MOTIVACIÓN
manipuación de la directiva
presión excesiva d elaplanificación
participación de directivos sin preparación técnica
baja calidad dke trabajo realizado
campañas cargantes de motivación SON DESMOTIVANTES
TEORÍA Z
Ouchi 1980, propone la coincidencia de los objetivos de la empresay del empleado (estable y vitalicio)
promoción retrasada hasta la madurez
formación contínua
consenso entre dirección y trabajadores
reconocimiento positivo inmediato
éxitos compartidos
trato respetuoso a las personas
beneficios extra salariales
todo el perosnal afectado en consultado previamente
TEORÍA DE LA EQUIDAD: lo que motiv es la comparación entre el trabajo y el beneficio. No importa que no exista injusticia, si hay percepción de la misma (inputs y outputs)
Los premios deben ser objetivos
ESTABLECIMIENTO DE METAS - DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
conocimiento
dificultad
aceptación
especificidad
establecimiento de objetivos --> aceptación --> realimentar y dar apoyo
con objetivos: claros, específicos, con dterminado nivel de dificultad, con plazo de tiempo
OBS: muchos objetivos reduce la motivación
No hay comentarios:
Publicar un comentario