La importancia de los recursos humanos en la gestión de los proyectos

José Valeriano Álvarez Cabal
Área de Proyectos de Ingeniería API
Universidad de Oviedo

Causas de fracaso en los proyectos
Ver Informe CHAOS Standish Group
Cambios en los objetivos
No utilizan las metodologías de trabajo

Errores clásicos (principales)

• PERSONAS: motivación débil, personal mediocre, empleados problemáticos
• PROCESO
• PRODUCTO
• TECNOLOGÍA

Parámetros de éxito profesional y el coeficiente intelectual (U. Harvard)
Éxito: medido por el salario y otros ingresos (Y)
Coeficiente: test al ingresar a la universidad
No encuentran correlación salvo en determinados casos
Mayores emonumentos
Mayor experiencia y más variada +éxito +Y
Inteligencia emocional

Cómo surge el lider? Las teorías:
de los atributos o personalista
de los grandes eventos o situacional: El comportamiento de la persona varía en función de la situación en que se encuentra. Varía de acuerdo al ambiente en que se encuentra. Los eventos modifican la reacción de las personas, la percepción y el comportamiento cambia, como responsable de guiar a un equipo
de la transformación para el liderazgo: es posible aprender con la practica

Las tres teorías son concurrentes y también fallan
Las características de los líderes son muy variadas y diferentes:
Entusiasta, dialogador, más silenciosos, seguros, fiables, otorgan seguridad, transmiten confianza
BASES DE LIDERAZGO
HACER:
responsable de parte de éxito del proyecto y responsable pleno de los fracasos
todos los problemas del proyecto son del lider del proyecto
desarrolla relacionas interpersonales y cualidades de carácter
explicar, motivar, no es posible una conducta autista, en una sitiación muy diferente si uno es miembro del equipo
Responsable ultimo de la toma de decisiones
Coordinar el trabajo

CONOCER debe saber más, técnico experto, es más observado que los demás
distribuir el trabajo más agradable y el menos, los demás se aprovecharán de las debilidades
Debe conocerse a sí mismo
Estar con la gente que le agrada y las que no, a quienes no conoce, gestión de crítica y comentarios (directa, indirecta), cómo tratar a cada persona de acuerdo a sus propias diferencias, llevarse bien con todas las personas y saber como tratarlas
Coordinar el trabajo de los demás, saber de lo que hacen los miembros del equipo, lo suficiente de las disciplinas ténicas del equipo, estudiar más, técnicas de trabajo
Conocer las relaciones externas, de la organización, estructura, distribución, con quiénes contactar.

RASGOS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
OBJETIVOS CLAROS: visión, a dónde vamos? para las personas a las que tiene a su cargo, indicar cómo sirve las labor, entusiasmo, motivación, punto de referncia que conozca el rumbo, conocer y applicar el alcance
OPTIMISMO: transmita alegría?, las dificultades son inevitables, proactivo para las soluciones, entusiasmo para sacar adelante el proyecto
INDEPENDENCIA EMOCIONAL Y DE CRITERIO: estrictamente racionales, ecuanimidad, trato igualitario a los miembros del equipo, aceptar opiniones y criterios que no son agradables, cambiar la decisión anterior, reconocer y dar la razón cuando sea necesaria, no dejarse llevar por la mayoría, debe mantener cuando su opinión es técnica, racional y fundamentada, las opiniones técnicas circunscritas al ámbito, racional
RACIONALMENTE APASIONADO: sentir el proyecto, corporización del proyecto (interna y externa), defender con ardor las popuestas, demostrar la implicación
AUTOCONFIANZA: en sus propias decisiones, no exagerando el concepto de autoridad, no necesidad de signos externos, darse valor así mismo, no repartir órdenes a cada rato, no al "síndrome del uniforme", para ayudar no para restringir, no para mandar cosas todos los días, luchar por las ideas propias ante niveles jerárquicos inferiores y superiores
REFLEXIVOS DESDE LA MODESTIA: humildad, capacidad para recibir las opiniones de los demás y poder cambiar, razonar las ideas de los demás, reconocer que no se sabe de todo, muchas veces las opiniones no son tratadas como tal sino como órdenes...¿?

ACEPTAR LAS PROPIAS LIMITACIONES: evitar la hiperresponsabilidad, evitar la programación con exceso de optimismo y exceso de estrés, DEBE ATENDER LO MÁS IMPORTANTE DEL PROYECTO, no resolver todas las incidencias

CONTENER LA ACCIÓN: ser resolutivo, hiperacción en la toma de decisiones, reflexión, detenerse para resolver lo que debe hacer, mantener la tensión, considerar la importancia, tomar bien las decisiones irreversibles

ROL DE REPRESENTACIÓN: interno y externo, es la visión del proyecto para los miembros del equipo, representa los objetivos y la situación del proyecto frente al equipo, comunicación con el exterior, debe obtener lo que el equipo necesita.

EL EQUIPO EN LA CABEZA: conocimiento de la vida personal del equipo, niveles de rendimiento afectados por situaciones particulares, trato personal, transmitir la concepción humana de los miembros del equipo

GENEROSO SOBRE TODO EN EL TRABAJO: tener cuidado con la adjudicación de las culpas, la equivocación es consustancial al trabajo, hay que buscar soluciones entre todos, para las culpas se debe individualizar personalmente y no en grupo, debe ser el primer en aportar señales de sacrificio cuando esto es necesario

Estilos de liderazgo (en función del poder de decisión)

• Autocrático: todo el poder en manos del lider director del proyecto, asume la responsabilidad, qué y cómo hacer las cosas, pide cuentas a todo, si hay dudas el lider toma todas las deciones, debe ser consultado para todo
• Participativo: imparte responsabilidad, consultas solo cuando la decisión afecta al trabajo de los demás miembros del equipo, se toman menos decisiones
• Democrático: el poder de decisión en el equipo, consenso grupal, equipos muy motivados y pequeños, responsable de decisiones últimas (estratégicas), las decisiones por argumentaciñon y claras, es un facilitador que proporciona las necesidades del equipo, ni para la distribución y coordinación del trabajo, mantiene al grupo unido y es accesible, solo se puede sostener durante un tiempo determinado, las debilidades son sobrellevadas con el apoyo de los demás, cuando llega un trabajo nuevo se ocupa el que menos actividades tenga

Autoridad personalizada: Perversión "ordeno y mando", los superiores dan órdenes y los inferiores cumplen, se transforma el trabajar en obeceder, nadie piensa en nada, se mata la creatividad, el equipo tiende a generar otros jefes (posición jerárquica es la que manda y resto obedece, se autoreplica)

YO, UNO MÁS: mensajes de baja autoridad, excesiva participación, escasa distancia emocional, debe distinguirse de los demás miembros del equipo.

¿lo más adecuado? liderazgo participativo con tendencia al consenso grupal cuando se trabaja con personal altamente cualificado, determinar el grado de confianza con el equipo y la capacidad de respuesta de los miembros

FUENTES DE PODER

1. Capacidad coactiva/premio: no pude contratar, ni elegir, ni decidir salarios
2. Legitimidad (autoridad formal)
3. Experto (autoridad técnica): funciona bien, reconocimiento al que más sabe, incluso si no lo conocen, no se puede disimular
4. Información/burocrático/conocimiento personal
5. Ejemplaridad
6. Capacidad de ilusionar
7. Depende del vínculo con los subordinados (cultura de empresa)
8. ¿Escogió a los miembros del equipo?
9. ¿Convive con los miembros del grupo?
   

Estilos de liderazgo de Mc Gregor: Teoría X, Teoría Y

Rejilla de Blake: Parte de presión y de control, 9 niveles, dedicación a personas (Y), dedicación a objetivos (X): empobrecido, autocrático, equipo, club de campo/golf

Estilos de liderazgo (Hersey): Situacional. Cada estilo se adecua a: la persona, la situación. Estilo -->madurez de la persona: 1) psicológica: grado de integración y conocimiento del grupo 2) orientada a la tarea: capacidad de la persona para realizar la actividad

CONOCIMIENTO INTERPERSONAL

Los contactos iniciales deben ser con extremo cuidado, muy importante, a cada persona le asignamos en función de la mutua experiencia una valoración

Fuente: Apuntes del Master de Innovación de la Universidad de Oviedo