Dirección del Coste

Francisco Javier De Cos Juez

Área de Proyectos de Ingeniería


FASES DE LA DETECCIÓN DEL ERROR (pendiente del coste)
IDENTIFICACIÓN
INGENIERÍA BÁSICA
INGENIERÍA DE DETALLE
CONSTRUCCIÓN INICIAL
CONSTRUCCIÓN AVANZADA
ENTREGA

Inversión: renuncia temporal a cambio de exoectativa
Supuestos:
Cobros y pagos = Ingresos y Gastos
Se comparan las alternativas de inversión
Las estimaciones son inicialmente malas

INDICADORES: el punto de partida es el flujo de caja, el valor futuro y actual de las inversiones
TASA DE RENTABILIDAD
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL
VELOCIDAD DE ROTACIÓN DLE CAPITAL
VALOR ACTUAL NETO
TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)

Para analizar se debe determinar el Horizonte y demás Periodos
Elementos de comparación de proyectosLiquidez: Flujo de fondos, periodo de retorno de la inversión (años?), para recuperar el inicial, este indicador no muestra la rentabilidadRentabilidad: comparación intertemporal, poder adquisitivo del dineroMenores riesgosTratamiento de los riesgos

Control del proyecto
Se inicia en el plan del proyecto, luego se toman datos reales de la ejecución, se los compara, se realizan informes, acciones correctivas, grupos afectados, acuerdo de cambios y compromisos

Una vez que se empieza a ejecutar hay que controlar! s/PMBOK
Necesario:
Estado de las tareas
Esfuerzo consumido por las tareas
Fechas reales de inicio y fin (estimada)
Cálculo de tendencias
Detectar incidencias

Métodos
M. de los hitos controlables
No permirte ver tendencias
Solo permite soluciones a posteriori

M. curvas en S
Comienzos tempranos y comienzos tardíos, sobrecostes o sobreplazos, se elabora por separado

M. del valor ganado, desviaciones de:
integra trabajo, costes y planificación
herramienta fundamental de ejecución

1-Coste presupuestado trabajo planificado
2-Coste presupuestado trabajo real
Si 2 CPTR es menor que 1 CPTP indica que va retrasado, es negativo

3- coste real del trabajo real CRTR
Si 3 CRTR es mayor que CPTR es que se ha gastado demás de lo presupuestado
4-coste final - estimación del presupuesto
5-coste final estimación - estimación de control
6- variación en costes
7- desviacíón de la planificación VT
8- variación del coste final VCF

¿Cómo estimar el % logrado, ejecutado o realizado del proyecto?
M. hitos para medir el cumplimiento
M.Valor Ganado: 50/50, 0/100, porcentaje completo, unidades completadas

Ciclo de vida de un proyecto: el enfoque practico

JUAN ANTONIO GONZÁLEZ RODRÍGUEZ
ARCELOR MITTAL

PMI y PMBOK
COSTE-TIEMPO-CALIDAD
Áreas de conocimiento del director de proyectos: alcance, integración, rrhh, comunicación, riesgos, adquisiciones y seguridad (*)

El director del proyecto debe:
organizar y gestionar el proyecto
Dimensiones del papel del director del proyecto:
1- Dirigir el equipo del proyecto
2- Comunicación con el cliente
3- Acompañar el cambio (lo nuevo, lo diferente, la adaptación)
4- ????

¿Qué no hacer? ¿Qué hacer?
1- Objetivos confusos--> transparentes, razones plausibles
2- Formar equipos de proyectos con cualquiera "grosso modo"--> selección cuidadosa d elas personas que están realmente disponibles, la gente adecuada, separar lo personal de lo profesional
3- Vender conceptos de otros sectores sin tener en cuenta el contexto cultural y con imposición --> participación de las personas en la elaboración de las soluciones, enlazar con la vida de la organización, adaptación de los conceptos a la cultura y organización de la empresa
6- seguir un plan rígidos --> manejo sensible y flexible del proceso de innovación
7- Ignorar las resistencias --> trabajar las resistencias
8- Evitar ocultar los conflictos
9- Diplomacia secreta

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD
OBJETIVOS:
validar el objetivo
confirmar la oportunidad yy potencialidad del proyecto
estimación preliminar de ahorros y costes
RESULTADOS:
objetivo claro
decisión de pasar a la sgte. fase
incorporación al plan de inversiones
priorización del portafolio de los proyectos

ANÁLISIS DE VIABILIDAD
Objetivos:
confirmar el objetivo industrial y comercial
evaluar posibles alternativas de la inversión
valorar la viabilidad del proyecto con la estimación preliminar de costes
Idea más precisa de los ahorros potenciales
Actividades
Supuesos estructurales
benchmarks
alternativas de inversión
principales escenarios
calculo de costes y ahorros de la solución elegida
posibles sinergias con otros proyectos similares
Resultados:
clarificación de los objetivos con los supuestos estructurales
identificación y evaluación de los principles escenarios
costes y ahorros de los escenarios elegidos

VALIDACIÓN DEL OBJETIVO COMERCIAL
..del objetivo industrial
..de la importancia de desarrollar el proyecto
..del escenario seleccionado
valoración de la normativa vigente y posibles trámites administrativos
Decisión de avanzar en el proyecto
Asignación de los recursos necesarios
Descisión del calendario para las sgts. etapas, incluyendo la autorización y ejecución

Ej: cash flow del proyecto, ratio interno de retorno (mínimo 15%), periodo de tiempo en que se amortiza

DISEÑO FUNCIONAL
Objetivos:
Solución optimizada para alcanzra el objetivo industrial
Evaluación del coste de la solución (+-15%)
Cálculo de rentabilidad
Evaluación de riesgos del proyecto
Descripción del diseño funcional
Actividades:
División del proyecto en funciones, cálculo de coste-valor añadido de cada uno de ellos

TCO (total costs): todos los costes, directos, indirectos, recurrentes, puntuales, generados o previstos generar a lo argo de la vida (proceso de diseño, fabricación, pruebas, operación, mantenimiento y asistencia) del equipo.

Caos prácticos de la Dirección de Proyectos en la Administración Pública

JUAN ANTONIO GONZÁLEZ
Área de proyectos de ingeniería
ARCELOR MITTAL

Ejemplos de proyectos en el sector público
En estos proyectos participan una gran cantidad de departamentos que tienen intereses y objetivos diferentes, no por ello mejor ni peor pero con los que es necesario realizar un ejerciciio de coordinación con todos los agentes que participan.
Los programas informático nunca inician ni terminan en el mismo departamento

¿Qué profesionales deben gestionar los proyectos? Cualquier profesional formado en gestión de proyectos
Medicina y arquitectura son los únicos proyectos que necesariamente deben ser gestionados por expertos específicos de las respectivas áreas dadas las responsabilidades civiles a las que están sometidos estos proyectos.

PROYECTOS EN EL SECTOR PÚBLICO
EJEMPLO
Plan de gestión de seguridad
Los implicados, stakeholders:
Cultura y conducta
Liderazgo: habilidades particulares, la lleva DG Seguridad, pero los mayores tropiezos serán con DG Patrimonio (estudios de capacidad, incidentes)
Formación
Comunicación
Estructura organizativa
¿Cómo gestionar las expectativas?

Empresa: obtener beneficios, dependencia del mercado objetivo, la competencia, poca segmentación en dpartamentos, medida de calidad de servicios mediante encuestas de satisfacción
Administración Pública: servicios para los ciudadanos, de ámbito o efecto general, no existe organización alternativa que preste los servicios, los efectos son en el largo plazo, gran segmentación en depeartamentos por funciones, medida de calidad por reducción de colas

BARRERAS PARA GESTIONAR LOS PROYECTOS DE LA AAPP
Adquisición de bienes y servicios
Organización y funcionamiento
Recursos humanos
Planificación estratégica

¿PORQUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE LAS AAPP?
metodología muy técnicas y de dificil aplicación práctica
producción que no tiene mercado
la producción solo satisface a una minnoría

Cuestiones muy importantes
La organización jerárquica del sector público
El ciclo presupuestario y la ejecución del gasto público

CLASIFICACIÓN DE LOS CONTRATOS
OBRAS
CONCESIÓN DE LAS OBRAS PÚBLICAS
COLABORACIÓN ENTRE EL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO
CONTRATO DE SERVICIOS
CONTRATO DE SUMINISTROS

Informe CHAOS
¿Dónde están los problemas de los proyectos?
Especificación de los requisitos
Gestión de los requisitos de los usuarios
Pruebas de software y Documentación
Falta de calidad
Gestión de los proyectos
Falta de estándares
Diseño y análisis

LECCIONES APRENDIDAS - equilibrio
PERSONAS: tañento, adecuado a cada uno, progresión profesional, equipo equilibrado, eliminación de las inadaptaciones
TECNOLOGÍA: herramientas probadas
PROCESO: control en la base tecnológica, gestión de los riesgos
PRODUCTO: tamaño

Métodos a destajo vs gestión de proyectos
Destajo:
mejoras increíbles a corto plazo
estrés
poco control y visibilidad
alto riesgo
Gestión de proyectos:
modestas mejoras instantáneas seguidas por mayores en el largo plazo
es despreciado por no trabajar "duro"
se le puede dar toda la visibilidad que se quiera
bajo riesgo

ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
evitar los errores clásicos
aplicar las bases de desarrollo
gestión de los riesgos
métodos de planificación

EVITAR LOS ERRORES PERSONALES - PROYECTOS INFORMÁTICOS
motivación débil: el gusto personal por determinados trabajo
personal mediocre: crea conflictos internos
problemáticos: comunicación, encaje o acoplamientos en el equipo, se demora y amplia el problema, mina la moral de los demás trabajadores
azañas: caso "rambo", los que lo solucionan todo pero en relidad lo complican más
añadir personal cuando ya está retrasado cuando el proyecto va mal... es lo peor
oficinas
conflictos
no realistas: caso del acortamiento del tiempo con estrés
ilusiones
patrocinador
usuario
política: mucha gestión de personas para el trato con otras personas de los demás departamentos; los investigadores también son problemáticos en el sentido de que se amplian hacia otros canales que dispersan el objetivo del proyecto en concreto

EVITAR ERRORES DE PROCESO
abandono de la planificación bajo presión
gestión de riesgos insuficiente
fallos de los contratados
omitir tareas necesarias
escatimar en el control de la calidad

EVITAR LOS ERRORES DE TECNOLOGÍA
síndrome panacea
sobreestimación de ventajas
cambio de herramientas a mitad de proyecto
falta de control automático

BASES DE GESTIÓN
entusiasmo
desilución
pánico
búsqueda de culpable: EL DIRECTOR DEL PROYECTO
castigo de los inocentes
alabanzas a los no participantes

OBJETIVOS
identificar
estudiar
eliminar las fuenets de riesgo

NIVELES DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS
control de crisis
arreglar cada error
mitigación de riesgos
prevención: llevar un plan, lo que se hace si se produce el riesgo
eliminación de las causas probables:

¿CÓMO NEGOCIAR LAS PLANIFICACIONES?
separar a las personas del problema: comprender a la otra parte, ser asesor en lugar de contrario, no reaccionr de forma impulsiva o emocional
Centrarse en los intereses y no en las posiciones: intereses subyacentes, otros beneficios a cambio, xeponer la disminución de la velocidad con estimaciones optimistas, exponer aunmento de probabilida de éxito, recurrir al archivo de otros proyectos

DIFUSIÓN DE LAS IDEAS PARA LOS PROYECTOS

PRACTICA http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
http://www.12manage.com/index_es.html

La crisis financiera: las causas y los remedios

La Crisis Financiera: Causas y Remedios
por D. JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ-PÁRAMO (Miembro del Comité Ejecutivo del Banco Central Europeo)
19 de junio: Conferencia Inaugural de la Cátedra Fundación Areces de Distribución Comercial
CÁTEDRA FUNDACIÓN RAMÓN ARECES DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

El futuro de la banca central
El rediseño de entramado de la banca central

Proceso de las hipotecas subprime como origen que generar la crisis financiera mundial
1- factores macroeconónicos
2- reacción de las políticas económicas
3- los desequilibrios globales


Los paises asiáticos, superávits financieros, el exceso de ahorros y la presion a la baja de las tasas de interés durante un periodo muy largo
Déficit de la disciplina macroeconómica
La innovación financiera se combina con el deseo de ganar algo más, para aumentar los rendimientos, basadas los incentivos y un optimismo desbordante, sumados al corto placismo que induce a no tener preocupaciones excesivas, además de la cultura financiera y la asimetría de la información (las partes que controlan diferentes capas de información)
Ej: los paquetes segmentados por capas que conlleva la dificultad de saber en profundidad lo que comprenden los productos financieros, la calificación que ofrecen las instituciones de calificación financiera

Los fallos de la regulación: áreas
1- transparencia de las entidades financieras, elementos de riesgo, no solo de las instituciones individuales, para agencias de calificación, productos financieros para que esto que se basa en la confianza pueda funcionar, lo que hace que el sistema no pueda funacionar sin una verdadera confianza sobre lo que se sostiene el sistema.
El aumento de la tasa de morosidad, la tasa de paro, los precios de las viviendas y las hipotecas, sistemas de capitalización basados en los riesgos cuando es más dificil obtener capital
Situaciones en las que el mercado no existe, cuando por ejemplo solo hay una transacción
Compromiso de los que fijan estandares de calificación más razonables para los productos que no están en cartera de negociación, las formas de valoración.
La regulación ha sido tolerante con el corto placismo, y no existe la regulación de los salarios de directivos ¿¿¿??. Esquemas bilaterales de negociación que terminan afectando las transacciones
Regulaciones financieras que han sido "blandas", dirigencias, organización de los capitales
Consenso global, el G20 sin capacidad normativa pero si directiva, donde aún no están representados los países emergentes, muy necesario para salir de la crisis financiera

Respuestas a la crisis
Actuación de los bancos centrales en la liquidez de las instituciones bancarias, pues osn los únicos que no tienen problemas de liquidez y tienen la obligación de sostener la confianza en el sistema financiera
La liquidez no ha sido suficiente, puesto que también se ha producido una crisis de solvencia, además, se ha sumado los rumores a la situación del mercado
Ejemplos: los grandes del sistema americano
Se estaba construyendo un crisis económica global, para lo cual la acción de los Bancos Centrales no era suficiente y se sumaron las políticas de los Gobiernos para atacar directamente al problema
Debían garantizar las emisiones de las entidades financieras ante la falta de financiamiento de corto y largo plazo, la capitalización de las entidades fianancieras

En España se ha aprobado el fondo de capitalización como acción del Gobierno ante la crisis
Reformas regulatorias, pues han sido defectuosas que causaron el origen de la crisis
La falta de arbitraje regulatorio financiero entre los distintos agentes de la plaza
La adopción de estándares entre los sistemas
Aunque esto es altamente restrictivo desde la perspectiva de la competitividad

Indicadores que son alentadores de que se está superando la crisis: los beneficios bancarios, los resultados de la economía financiera y la real,
Para lo anterios es necesario tener en cuenta también los factores extraordinarios que se han aplicado para estabilizar el sistema

LO EXTRAORDINARIO DE LA CRISIS
Las instituciones
Reflexiones y retos
La BC tradicional como instrumento para asegurar que los precios sean estables (objetivos de inflación, referencias), consistencia temporal, problema de credibilidad ante el uso que puede hacer de los mismos el Gobierno.
El diseño institucional basado en la independencia del poder político

1- coordinación de las politicas fiscal y monetaria, los acuerdos entre el bc y el gobierno, que están mutuamente condicionados, qué debe cambiar? la PM ha recibido estatus de independencia? la capacidad de actuar de BC, compromiso con la PF con relación a lo que hace la PM. Pacto de estabilidad y crecimiento, su funcionamiento, reforzar el mencanismo de control recíproco.Credibilidad y compromisos, elementos de flexibilidad, posición sostenida y controlada.

2- de cara al futuro, 6 BC del mundo con el mismo comunicado, movilización de los tipos de interés en la misma dirección, una experiencia singular, coordinada mundialmente (8 de octubre 2009). ante la necesidad de infundir confianza, reconociento del schock, para mostrar el análisis compartido de la situación, cada BC en su ámbito de mandato.
La crisis financiera y sus efectos en la economia real.
NO: el mundo es global, una PM global no es necesariamente adecuada por la restricciones de ámbito de cada BC, la transmisión de la crisis mucho más rápida, flujos de los tipos de cambio, tasa de interés y fuentes de financiamiento
Gestión de la liquidez y su traslado al mercado, subasta del dinero, intervención en los mercados, las decisiones de consumo e inversión

3- Naturaleza del colateral que aplica el respectivo BC, que sea o no muy generoso, la exclución de muchos títulos e instrumentos financieros, entre emisores públicos y privados. Problemas de líquidez, capacidad comparaticva de responder, gestión y control de riesgo consistente, mecanismos de intervención más liberales a más entidades que cumplan con los criterios para llegar cuanto más cerca a los afectados, diversificación de los colaterales, capacidad de ofrecer volúmenes grandes, seguido de operaciones similares. Logística de cercanía

4- Provisión de liquidez a la economía real. El BC interviene en conexión con el sistema bancario, a través de la cadena de transmisión, ¿dar el salto y prestar a la economía real?, papel comercial, un giro e ir directamente al mercado, con interés penalizador, actuación fuera del segmento bancario. Tamaño de la financiación y los préstamos bancarios de familias y empresas. Situación crítica del sistema bancario cuando es pequeño.

5- Marco de intervención de la PM. Estructura institucional y su relación con la PF. Independencia de actuación como un importante valor. Zona euro: es un valor absoluto, lo que puede y no hacer, lo que los gobiernos pretenden del BC. Salir del circuito banacario: bonos públicos, problema de separación funcional, mercado primario o secundario, competencia con otras ofertas, relajamiento de la economía... tiene sentido? es razonable?
Preservación de la independencia financiera, la asunción del riesgo crediticio como ínea de negocio, acción comercial, eludir el sector bancario? tener en cuenta la independencia efectiva que pueda tener el BC, los riesgos, los instrumentos y productos, control adecuado, nivel de operación
Ej: compra de bonos estructurados de los bancos, para que los bancos reanuden el préstamo a empresas y familias, las garantías para un programa que tienen que ser negociadas

5- Papel en la supervisión del sistema financiero. Las competencias en control de solvencia, supervisión de los seguros, protección del consumodor, el mercado de valores. modelo tripartito: PM, agencia de supervisión, tesoro, que deben funcionar en tiempos de crisis.
Mejor superación de la crisis ante la existencia que tenían supervisión. Lo importante es la disposición de la información resultante de la supervisión como palanca adicional para actuar, para hacer frente a una situacion financiera determinada.
La localizacón de los flujos de información ricos y en tiempo real. Esquema real de incentivos a conocer exactamente lo que hace hace la otra institución.

La tendencia: El retorno de las competecias de supervisión al BC. El interés en conocer la situación de los bancos. Supervisor macroprudencial, consejo europeo de riesgo sistémico con vición global del conjunto de las entidades para alertas tempranas para actuar y otorgar las recomendaciones

Internet Meeting Point - GIJÓN 2009

LUNES 15 DE JUNIO`09 – Las claves de la web 2.0 en la empresa

Presenta Eva Castaño (Responsable Línea Empresa Digital de Fundación CTIC)
- Ruben Calvo (Inicia Media)
La web 2.0 incluye
El cambio que provoca es la colaboración entre los usuarios con una voz más activa, a compartir y a ayudar a las empresas
Diferencias con la 1.0
Entrabamos y leíamos, ahora dejamos comentarios, creamos nuestro propio blog y empezamos a comunicar, cualquier persona puede ofrecer información en tiempo real
Pasiva, vs. activa
Unidireccional, ahora es bidireccional
Las págs. estáticas (quiénes, localizacion, teléfono), ahora son dinámicas (Google, tráfico en las webs), hay que dotarlas de todas las herramientas que sean necesarias para la empresa
No era colaborativa, ahora es inteactiva (la enciclopedia británica vs. wikipedia)
¿Por qué alguien un usuario genera contenido gratuito? ¿cuál es el fenómeno? Ahora el usuario puede hacerlo
Ahora todo es más sencillo y gratis
Ejemplos: el webmaster realiza la web pero los usuarios generan comentarios, etiquetas y paortan a la empresa, canales rss
VENTAJAS DE LA 2.0
Interesa que nos vean, nuestros servicios, más clientes potenciales
Feedback de los clientes, ayudan a la empresa para mejorar, identifica los fallo
Branding, posicionamiento de la marca, identificación por parte del cliente, conocimiento del cliente
Getión de la reputación on line, si mientes el cliente no vuelve, cumple las reglas, los clientes lo saben
Marketing on line: los clientes lleguen desde Google, Bing (Miscrosoft), otros motores de búsqueda

SERVICIOS WEB 2.0
ver los adaptados a la empresa

FORMA DE ACTUAR
Honestidad
Comunicación adecuada de lo que
Escuchar
Autenticidad
articipación
Transparencia


La Revista Times publica al personaje más importante del año 2006: YOU (el usuario)

TWITTER
¿Qué estás haciendo?
Usos:
conversación
networking, relaciones con otras personas
llevarlo al mundo real para generar negocios, conocer partners
en tiempo real, ej: digital meter (asesoramiento gratuito )
compartir enlaces con los seguidores
usuarios corporativos
potenciar la marca, branding
ej: atrápalo central de reservas


- Guillermo Carvajal (La Brújula Verde)
BLOGS
Herramientas de comunicación
Creación de contenidos
Bidireccional
Textos, imágenes, videos
Enlaces
Posibilidad de respuesta de los usuarios

VENTAJAS DEL BLOG PARA LA EMPRESA
¿es para todas las empresas?
siempre que parte de su negocio esté en la red ¿--? no es exacto
para crear valor, mejorar el posicionamiento en los buscadores
la actualización permanente hace que se indexe con más frecuencia en los moteres
tráfico hacia la web corporativa
canal de comunicación directo con los clientes
captación de nuevos clientes (atractivo, de calidad)
gestionar situaciones de crisis
branding
gestión de crisis
posicionamiento de empresa como experta de la información de su segmento de actividad


TIPOS DE BLOGS
donde la empresa habla de sí misma, ej: dell, edreams, motos ducati
donde se habla de temas específicos ej: carrefour, lg, coca cola, vodafone
de directivos y empleados: CEO juan santana, CEO martin varsavsky,

ESADE comunicación a través de twitter http://twitter.com/ESADENews

Gestión del tiempo - Guía del PMBOK

Joaquin Villanueva Balsera
Universidad de Oviedo

Integración de la planificación
Inicio
Planificación: costes, aprovación del proyecto
Ejecución: llevar a cabo el proyecto
Control
Cierre

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO

1.Definición de las actividades
2.Establecimiento de Secuencias
3.Estimación de recurso
4.Estimación de duraciones
5.Desarrollo del cronograma
6.Control del cronograma

DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Entradas: factores ambientales de la empresa, activos de los procesos de la organización, enunciado del alcance del proyecto, estructura de desgloce del proyecto, diccionario de la EDT¿?, plan de gestión del proyecto
Herramientas y técnicas: juicio de expertos, componentes de la planificación, descomposición, planificción gradual
Salidas: lista de tareas, hitos, cambios solicitados, atributos de la actividad

HITO permite hacer un control con respecto a puntos predeterminados, para verificar el grado de acuerdo, puede relacionarse como punto de pago

FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN
•Cultura y estructura de la organización o empresa
•Normas gubernamentales o industriales
•Infraestructura
•Recursos humanos existentes (disponibildad)
•Administración de personal
•Tolerancia al riesgo de los interesados (capacidad para abordar los proyectos)
•Sistemas de información de la gestión de proyectos
Tipos de organizacion: matricial, funcional (departamentalizado), por proyectos (menos estale laboralmente)

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
formas de trabajar de la organizacón
estructura y estrategia
aprendizaje y los conocimientos
procesos estandar: DISTINTAS ORGANIZACIONES, normas, poíticas, procedimientos de calidad
instrucciones de trabajo
plantillas
control de cambios, riesgos

IDENTIFICAR Y DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Especificaciones y objetivos de proyecto
Conocimiento de las limitaciones (presupuestos, plazos entrega)
Estructura de descomposición del proyecto (EDP)
Información histórica: personas que aportan datos adicionales, actividades que son similares, analogías, experiencias

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS (EDT)
WBS (Work Breakdown Structure)
Se hace para disminuir la incertidumbre puede ser BOTTOM UP (AGRUPADAS HACIA ARRIBA), cosas que hay que hacer
Características:
Tantos niveles como sean necesarios.
No es simétrico.
Solo el último nivel refleja trabajo real, lo anterior son agrupaciones de cuestiones (asignación recursos, hitos)
No refleja necesariamente ningún orden temporal. Organiza lo que hay que hacer, es un mapa mental, un árbol detallado de lo que hay que hacer
Divisiones:
La subdivisión debe hacerse siguiendo líneas funcionales u objetivos. Notiene que ver con orden ni recursos
Se puede organizar por fase temporal, lugar, producto, función, varios, etc.
No se debe dividir por recursos.

¿CÓMO SABEMOS QUE EL EDT ESTÁ BIEN HECHO?
¿están todos los grupos de tareas?
¿el ultimo nivel tiene todas las tareas mesurables?
¿todos los elementos del ultimo nivel son necesarios?
¿está incluidas todas las tareas necesarias?
¿oLs stakeholders lo consideran satisfactorio? los clientes son capaces de comprenderlo, se pueden negociar con los interesados
¿el nivel de detalle es el adecuado para el control?


PLANIFICACIÓN GRADUAL los trabajos a corto plazo, las acciones a largo plazo (marcalas con hitos para control posterior?)

2º NIVEL--> ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES: implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma

ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD (tareas)
•el identificadorde la actividad,
•los códigosde la actividad,
•la descripciónde la actividad,
•las actividades predecesoras, ¿quá antes y qué despúés?
•las actividades sucesoras,
•las relaciones lógicas,(dependencia)
•los adelantos y los retrasos,
•los requisitos de recursos,
•las fechas impuestas, (ej: inicio, fin, inauguración, presentación de papeles en la administración)

•las restricciones y las asunciones, (adelantos, fechas,)
•también pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del trabajo, la zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado.

SECUENCIA ENTRE LAS TAREAS. Ej: publicar un protocolo de prevención de la Gripe A, un triptico

EDT Prevención: redactar prevención, publicar prevención, internet prevención

restricciones, requisitos, reglas

redactar prevención

texto

publicar prevención

folleto

Tipos de diagramas: roy (diagrama por precedencia, tiempo), pert (diagrama por flechas), gantt (diagramación con barras de tiempo)

Dependencias Obligatorias: Inherentes a la naturaleza del trabajo. Cosas que no se pueden hacer unas antes que otras, o llamadas lógica dura. (Ejemplo: mentar antes de levantar la estructura)
Dependencias Discrecionales: Han de estar documentadas, Producen valores arbitrarios en la holgura, Se establecen sobre la base de conocimiento de las buenas practicas, Aplicación de experiencia previa, O llamadas lógica blanda, formas de actuar de la organización
Dependencias Externas: Implican una relación entre actividades del proyecto y las que no pertenecen al mismo, imposiciones de otros proyectos (espera entrega de hardware, realizar informe gubernamental antes de empezar, subcontratas)

SECUENCIA ENTRE TAREAS

Las que sean necesarias para el control del proyecto; en función de los problemas inherentes al proyecto

Fin-comienzo: habitual, más fácil; básica, no puede comenzar antes de que acabe a anterior

Comienzo-comienzo: excavar y mover tierra

Fin-fin: control de la tarea de pintura de un edificio

Comienzo-fin:

Retardos: añadir a la tarea siguiente, cimentado e inicio de la sgte planta; retrasos obligatorios; plazos legales

Solapamientos: determinado tiempo antes de finalizar una tarea ralacionada

Ej: microsoft project ventajas,

Consultar este enlace para GESTIÓN DE PROYECTOS

http://www.navegapolis.net/

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS TAREAS

es el aspecto de más difícil realización

Factores de éxito: quién estima vs. quién ejecuta, calidad de la información de partida, nivel en el que se encuentra para la planificación (EDT más específica posible).

FACTORES: COORDINACIÓN, EQUIPO HUMANO, EMPRESARIALES, TÉCNICOS

Factores de fracaso: falta de experiencia, discontinuidad entre los equipos de ventas y de proyectos, mala estimación técnica, factores psicológicos, política de empresa. Se dedica poco esfuerzoa la estimación. Las estimaciones son apresuradas. Ajustarlas estimaciones a los recursos. Es subjetivo, conocimiento de expertos. Sin Corrección continua.

Ejemplo: nivel de riesgo capaz de soportar

Fuente: apuntes de clase del Master de Innovación

Los equipos de trabajo en la gestión de proyectos

José Valeriano Álvarez Cabal
Universidad de Oviedo - API

La modificación de las conductas
El director de proyectos no es un integrante igual a los integrantes del equipo de trabajo
La interacción con los demas produce una modificación de la conducta de las personas
Se transmiten los hábitos, las palabras usuales, se compian los comportamientos
El director es un ejemplo que los demás siguen
Reforzamiento positivo: ej. felicitación a un miembro que ha hecho un buen trabajo con pocas modificaciones, es barato, agradable de hacer, fácil, hace que la póxima vez se haga mucho mejor, alguien se da cuenta de lo que "hago"
Reforzamiento negativo: es más usual indicarco, con mucha frecuencia, se ve con facilidad todo lo que está mal, cooregir, cambiar, fuera de plazo, conduce a problemas
Extinción: el no hacer nada también transmite, el jefe que pasa de "uno" o que no se percata de los esfuerzos de los demás, la no existencia de reconocimiento ¿para qué sirve hacerlo mejor?, los resultados son los mismos, la no respuesta a una actitud hace que esta desaparezca, no importa que hagas mejor tu trabajo
Castigo: acción punitiva cuando se hacen mal las cosas, las incorrecciones, es una humillación y aún más cuando es pública. Características: inmediata (ej. fuera de plazo), consistente con todos los demás miembros y proporcional, apoyado en otras medidas (debe proporcionar una vía de salida, un escape, para resarcir lo que fue mal hecho y debe estar acompañada de un reforzamiento negativo. Ej: quien siempre llega tarde a la oficina, notas al expediente que impide ascenso con la posibilidad de resolverlo)
Castigo negativo (Rf+/Cast): valorar demasiado el trabajo es también peligroso, cuanto mejor haces tu trabajo TIENES MÁS TRABAJO!!!! complejo y difícil... se lo da siempre al mejor del equipo, es como un círculo vicioso, la solución es hacerlo peor??? la presión por calidad, costes y plazos. La distribución eficiente del trabajo sobre los miembros del equipo, cuidado con sobrecargar a un miembro

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

directores de otros proyectos

directores de operaciones y unidades funcionales

especialistas de unidades funcionales que hayan pasado por varias especialidades y tengan capacidades de gestión

DIFICULTADES DE LOS NUEVOS DTORES DE PROYECTO (DP)

permitir que otros hagan las cosas, no todo el mundo va a trabajar de la misma manera que el DP, la gente tarbaja de un modo diferente, resolver de modos distintos, necesidad de contenerse, esto es fácil en las áreas de dominio de conocimientos

no favorecer al los que hacen las cosa como él las haría

compatibilizar su nueva situación con antiguos compañeros, hay personas que o entienden cuando se tiene un nuevo rol, problemas cuando hay rellaciones personales y se demandan ciertos privilegios, ser DP puede confundirse como un plano superior y provoca complicaciones de relación con los compañeros de trabajo

controlar demasiado, el tiempo, se tiene un control muy relativo del resultado de las tareas, aunque se tenga sensación de descontrol, se intenta estar al lado de cada uno de los miembros, hay cosas que sabe y muchas otras en las que se carece conocimiento técnico, el control en exceso roba tiempo para cuestiones importantes de planificación, alcance, gestión del proyecto

dirigir a personas mayores y con más experiencia, quienes saben mucho más que el DP, hay personas del equipo que no se lo toma bien, o que el Dp no valora la experiencia,

los individuos no deberían de ser promocionados a Dp simplemente por subir un escalón de salario

Los DP deberían ser promocionados y pagados basándose en su rendimeinto, no en el número de personas que tienen a su cargo

No necesariamente tiene que ser el DP el que tenga el sueldo más alto del equipo del proyecto

¿COMO SELECCIONAR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO?

En función de su competencia técnica y su habilidad de trabajo en equipo

Es mejor voluntarios que obligados, lo que demuestra motivación e interés, pero puede que no tenga competencia técnica

Tener en consideración el papel que a los miembros les gustaría jugar dentro del equipo (paradoja del equipo de fútbol)

No incluir a miembros de baja contribución

Obtener el máximo provecho de la diversidad, no todos iguales, la diferencia aporta variedad. Ej: estereotipos: individuales, con grandes facilidades de palabra, astutos, tímidos , críticos, son peligrosos si crees que describes totalmente a a persona, solo sirven para un observación preliminar

ROLES DE RENDIMIENTO (conductor, DP)

Interesa la planificación

Fija objetivos

Modera las reuniones

Evita las rencillas cotidianas

Se compromete como "yo el primero"

Anima a los demás

ORIENTADO A TAREAS (finalizadores, son la base del equipo)

Especialistas en un campo de la técnica

Espíritu práctico

"Lo importante son los resultados" acaban el trabajo, lo finalizan, lo hacen

"Aunque te encuentres mal, es tu trabajo"

COHESIONADOR

Anima las reuniones

Se preocupa por las personas

Intenta que todos participen

Organiza eventos sociales

Da noticias

Se solidariza con los débiles del grupo

CLIMA EMOCIONAL: AGENDAS OCULTAS

Supuestos básicos, agendas ocultas

Exceso de dependencia, el enfoque paternalista, "solucionatodo", asume roles que no le corresponden, el no logro de las promesas se apunta como no negativo

Esperanza utópica, quejas

Defensa y huída, mecanismos de hechar las culpas a los demás, el ver que se hacen con los "otros" compañeros, comportamientos negativos, disgusto y odio, desentendimiento de las personas, genera nuevas situaciones de humillación, no son visibles

MOTIVACIÓN e INCENTIVOS

obtención de remuneración

que funciones

tener en cuenta la pirámide de Maslow de necesidades: fisiológicas, seguridad, amor, estima, autorrealización

Ann Roe, las ideas de MASLOW adaptadas al mundo laboral

5-autorrealización (perfección en lo que se hace), el trabajo si se hace bien es agradable

4-estima: destacar, ser profesinal, prestigio, ser alguien de referencia, conocimientos

3-grupo: trabajo en equipo

2-seguridad: en empleo y salud

1-fisiológicas: obtención de un salario

MODELO DE ALDERTER

Escalera de subida (progresión) y bajada (regresión): crecimiento, relación, existencia

las personas son diferentes y no quieren lo mismo, diferencias en culturas

MODELO DE HERZBERG

que los empleados hagan lo que quiere el DP?

Motivación a los trabajadores KITAS

kita físico negativo

kita psicológico negativo

kita positivo: reducción de jornada laboral (depende del tipo de trabajo y de las demandas para la producción, productividad?, la gente necesariamente NO trabaja más), aumento de salarios (premios, tienen un efecto muy corto de felicidad y motivación, el retiro de la medida de motivación las personas se sienten CASTIGADAS, permanencia en el tiempo), prestaciones extrasalariales (coche, seguros, móvil, tarjeta de la empresa), programas de relaciones humanas, comunicación (mejoran el clima pero no motiva a TRABAJAR MÁS)

EFECTO HAWTHORNE movimiento de relaciones humanas

Condiciones ideales para producir más, Elton Mayo (seguidor de Taylor)

Ej: luminosidad; interés de los investigadores en las personas, se sentían reconocidas y hacían mejor sus trabajos. Reconocimiento y formación. Que el trabajo sea gradable. Apareció la rotación de puestos

FACTORES MOTIVACIONALES (de crecimiento): logros, reconocimiento, trabajo en sí, otros

FACTORES HIGIÉNICOS (imprescindibles): salarios, políticas, condiciones de trabajo, otros

Lo que motiva y lo que desmotiva es DIFERENTE

DESTRUCTORES DE LA MOTIVACIÓN

manipuación de la directiva

presión excesiva d elaplanificación

participación de directivos sin preparación técnica

baja calidad dke trabajo realizado

campañas cargantes de motivación SON DESMOTIVANTES

TEORÍA Z

Ouchi 1980, propone la coincidencia de los objetivos de la empresay del empleado (estable y vitalicio)

promoción retrasada hasta la madurez

formación contínua

consenso entre dirección y trabajadores

reconocimiento positivo inmediato

éxitos compartidos

trato respetuoso a las personas

beneficios extra salariales

todo el perosnal afectado en consultado previamente

TEORÍA DE LA EQUIDAD: lo que motiv es la comparación entre el trabajo y el beneficio. No importa que no exista injusticia, si hay percepción de la misma (inputs y outputs)

Los premios deben ser objetivos

ESTABLECIMIENTO DE METAS - DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

conocimiento

dificultad

aceptación

especificidad

establecimiento de objetivos --> aceptación --> realimentar y dar apoyo

con objetivos: claros, específicos, con dterminado nivel de dificultad, con plazo de tiempo

OBS: muchos objetivos reduce la motivación

New insigths in bran management

New insights in brand
management: Delivering the brand
promise in the service sector
LESLIE DE CHERNATONY
Professor of Brand Marketing. Birmingham
Business School

Contexto de la investigación
Fuerte lucha competitiva
¿Cuáles son los factores que diferencian a las marcas de servicios exitosas?

Resultados predecibles
Escenario de inversión en las marcas de servicios
Conocimiento de las posibilidades de resultados (éxito)
Las marcas significan posibilidades de elección
ej: cooperación en el mercado de productos

Qué representa la marca?
Diferenciación: logo, nombre, color, segmento, resultados. Ej: THE ECONOMIST, FINANTIAL TIMES
Posicionamiento: funcionalidad, estrategia integrada de construcción de la marca, organización,
Personalidad: emoción, valor, cultura propia, sentimientos, Ej: British Airwaiys, el saludo de las auxiliares de vuelo vs. aerolíneas japonesas u orientales
Visión: promesas, gestión de la marca, grupo, comunidad, disfrute, que la gente lo crea, Ej:
Valor añadido: capacidad de transmitir identidad, imagen, sólida relación, reducción del riesgo financiero, Ej:

EL CAMBIANTE PARADIGMA DE LA MARCA (Vargo y Llusch, 2004)
Tangibles --> Servicios
Valor basado en la comunicación --> valor basado en la cultura
Frozen value (VALOR ESTACIONADO?)--> Cocreación de valor
Problemas --> Solución, éxito (Succeses)

Amplifica la idea, caracterizada por los sueños, rápidamente cambiante, destino,

UK servicios financieros, el poder de la marca. ej: HSBC, BARCLAYS, NATWEST, VIRGIN, THAI, LLOYDS TSB, LUFTHANSA, CITIBANK

CONTEXTO, la agenda del CEO?
gran idea --> identificación
valor vs. titular de la mentalidad
creación de valor --> coste

Modelo de uso, la marca proporciona valor,

SWOT "STRATEGIC WESTE OF TIME"

Percepción de la marca. Concepto (Collins, 2001): conlleva myor dificultad para la construcción debido a peores resultados (menor éxito)
Pasión
Lo mejor en el mundo
Económic engine

Experiencia holística
La marca de servicios y su interreación con el ambiente (entorno), las comunicaciones, el staff y las interrelaciones entre estas variables.
Puntos de contacto: antes de la compra, durante la compra y después d ela compra
quiénes son los clienets? Actitudes, opiniones
Qué quieren cuando negocian con uds?
Cómo se gestionan los mensajes de conflictos?
Cuál es el recuento de las 3 razones para negociar con uds?
Dónde el staff marac la diferencia con los clientes?
Cuán bueno es el staff para la recuperación o solución de problemas? (Smythe y Reback)

El staff y la construcción de la marca
Entendimiento y compromiso: Bystanders (espectadores)ganadores, débiles links, perdedores

El staff y la cultura de la marca
Entendimiento e impicación con el trabajo
Resonancia
Esencia de la marcano es el slogan de la publicidad
Entrenamiento en/con la marca

INTERNALIZACIÓN DE LA MARCA
Control corporativo:
codificación dela marca
comprehensión de la marca

Internalización del empleado: (creencia, compromiso, confianza)
interpretación de la marca
espíritu de la marca
COMUNICACIÓN DESDE EL MÁS ALTO AL MAS BAJO NIVEL CORPORATIVO

IMPORTANCIA DE LA DIFERENCIACIÓN
Internalización: Hilton
Desafía a Ser diferentes: Motel 6 Accor Hotels
Produce Conexión emocional:
Define la estructura (marco): Enterprise ret-a-car

UNICIDAD (ÚNICO EN EL MUNDO)
éxito de la marca como organización: todos reconcn la unicidad
pérdida de éxito: mayor probabilidad de cuestionar la unicidad

La base para la unicidad:
<-- desde la propia marca,
--> desde la mente (pensamientos) de los que están directamente implicados con la marca,
--> desde la gente que está implicada como usuarios
E: Japón mercado insensible? cómo es tu único maní? en 5 minutos, describirlo, porqué? ej: lo que se tiene a piel, cuál es su rostro visible,... tenencia de historias a lo largo de su ciclo de vida y las relaciones (asociaciones) que conlleva, las historias otorgan valor y sobreprecio de ... ej: conducir un BMW

Diferenciación de las marcas de servicios:
núcleo del servicio
apoyo
facilitación
interacciones
accesibilidad
particicpación del cliente
Mk de comunicación: imagen, WOM (boca-oreja)


Fuente: apuntes del seminario de la Cátedra de Distribución Comercial

Estrategias para competir por el consumidor

I Reunión Científica de la Cátedra de Distribución Comercial: Estrategias para Competir por el Consumidor

Mesa Redonda sobre Nuevas tecnologías
en distribución comercial y su impacto
en el consumidor

LAURENTINO BELLO ACEBRÓN (moderador)
Catedrático Comercialización e
Investigación de Mercados Universidad de
La Coruña.
Las tecnologías aplicadas son las que no impliquen grandes cambios de infraestructura o de inversiones en las organizaciones de las empresas que adoptan las innovaciones. Que generen mejor imagen, mayor atractivo, para reforzar ante el segmento que acepta las nuevas tecnologías.
Según los sectores, las tecnologías estarán condicionadas.
Los sistemas de ubicación geográfica supone un avance para determinar grandes aplicaciones ¿quién compra y dónde?
Aportará bases de datos para minería de datos disponibles, una gran revolución.
Las formas de comunicación en la nueva sociedad digital. Internet, movil mk
La información virtual, los costes reducidos de almacenar con el avance de las tecnologías.
Gestión de la Red: penetración de internet, el uso, correo electrónico, redes sociales, compra en línea (alimentación, droguería)
Comunicación de las empresas distribuidoras en términos de la web 2-0 y las redes sociales, del modelo clásico de comunicación por un modelo que se va adaptando al usuario, el acceso a la red, donde está presente, el rol que juegan en la distribución.
El siglo del móvil marketing y los consumidores nómadas, un gran segmento que compra a través de los nuevos canales que permiten las tecnologías
La imagen de las organizaciones, las experiencias, los modelos de planificación que debe tener en cuenta las prestaciones de la comunicación a través de la web.
La tienda del futuro: huellas digitales, gps, ofertas personalizadas, no pasar por caja,
Ej: fnac clientes alérgicos a las colas
Las redes sociales, los blogs, el debate es social y político
La privacidad, el respeto a las diferencias, el individuo persona y/o consumidor
Debate ético y social de las implicancias de estas cuestiones.


ENRIQUE BIGNÉ ALCAÑIZ (no pudo venir)
Catedrático Comercialización e Investigación
de Mercados Universidad de Valencia.

Valor de marca
INES KUSTER

La dimensión de las marcas,su evolución, la forma de interpretarlas como experiencias de vida y la satisfaccion de consumir los productos vinculados a la marca.
Traslado al segmento de la distribución. ej: El corte inglés. Web 2.0 doblecero
NUEVAS TECNOLOGÍAS QUÉ Y PARA QUÉ, Y EL VALOR DE MARCA
Desde los códogos de barra hasta las radiofrecuencias para el uso en supermercados. Más utilizado en las bibliotecas.
Orientación del negocio: para ayudar a desarrollar estrategias empresariales, tiendas virtuales (IBERIA, MERCADONA, CARREFOUR) con fórmulas de comerco con nuevas oportunidades de negocios.
Tiendas virtuales:
Orientadas a valor al cliente: desarrollo de la creación de marca, consumidores exigentes, estrategias relacionales de supervivencia, conocer e implicar al consumidor final, hacerselo más fácil, acercándolo a la marca.
El consumidor a ser activo en los canales. Ej: IKEA
Herrmientas de innovación: no todo vale, buscar la eficiencia

INNOVACIÓN CENTRADA EN LA MARCA
Conocimiento de marca y asociaciones de marca
Se inicia en los años 80, especulaciones bursátiles Ej: mc donalds, bmw, disney
Valoración de las marcas, ¿cuál es la fuente del valor de marca?
La percepción del consumidor: mejor o mayor cotización, la valoración, posicionamiento, interés y disposición a comprar
Importancia en la fabricación y la distribución más allá de: personalidad, experiencias propias de vida
Innovación: diferenciamiento, proceso contínuo, mayor valor
Principios básicos:
1- Continuidad y progresividad: imagen, producto, aplicaciones, procesos, canales Ej: Google, las diferentes prestaciones
Cerveza Cruzcampo de Heineken, tiendas y restaurantes Gambrinus (ligth, gran reserva), web, merchandising

2- Orientación al cliente: optimizar las tecnologías para el uso de los clientes, sin que intervengan los empleados, Ej: cajeros automáticos. Interfaz con el cliente, mail, movil, personalizadas, Ej: diseño del automóvil, servicios para pasar la itv, ir al médico, envío de sms.
3- Innovación: IBERIA, ofertas, promociones, estado de pedidos, reservas, compra. Del Mk de masas (masivos) al Mk personalizdo (dual) con estrategia de producto y de servicios.

3- Cocreación del cliente en el proceso de producción: web 2.0 a partir de 2004, comunidades de usuarios, servicios, wikis, blogs, redes sociales, el paradigma many to many
Ej: doblecero de El corte inglés, dirigida a madres y padres, implicar a los usuarios finales de los productos, asociada a una tarjeta de fidelidad, chat, promociones, temas de interés

Cuidado: solo usar las tecnologías necesarias y orientadas y suponen valor para el cliente.
Innovación como herramienta para mejorar el valor de marca, percepcción que posee el cliente orientada a productos y procesos.


JOSÉ IGNACIO LÓPEZ SÁNCHEZ
Director Cátedra Fundación Orange-UCM
para el Desarrollo de la Sociedad de la
Información.
EL PAPEL DE LOS MERCADOS ELECTRÓNICOS EN LOS COSTES DE COORDINACIÓN DE LAS TRANSACCIONES DE COMPRA-VENTA EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

Caso: http://www.obralia.com/home.jsp

Modelos de negocios en internet
contenido, etsructura, gobierno
recursos y capacidades
agentes que participan
creación de valor

Funciones del modelo de negocio
Segmentos de mercado debidamente identificados
Mercados electrónicos, los efectos en los costes de transaccion para los clientes y vendedores en el sector de la construcción
Facturación considerable
Sostenimiento en el tiempo
Cuota por transacción
Modelo de publicidad

Factores de éxito
Masa crítica, crecimiento, cuota de mercado
Externalidades de red positivo
Contra la ley de a competencia
Ej: buscadores de internet (explorer, google, mozilla), posición de dominio, disponibilidad de código fuente

La creación de valor en el mercado electrónico a través de la reducción de los costes en las transacciones
incremento de usuarios, proveedores, estandarización ¿? impacto en la estructura empresarial

Resultados:
en las PYMES
a menores recursos tecnológicos (escasos, preocupante) exites un GAp importate, para reducir sus costes
menor tamaño de la empresa mayor posibilidad
sí se reducen los costes, mucha más oferta, decisiones más democráticas, efecto experiencia del uso de la tecnollogía que efectivamente genera valor, la identificación y adopción de la tecnología, la percepción de valor por parte del cliente o consumidor final

Mercados electrónicos públicos menos los privados ¿?
quién organiza las transacciones
Ej: DELL privado
one to many, many to many
Centrales de reserva de avión Ej: american airlines, incremento de valor, venden billetes de la competencia
se reducen los errores, automatización de tareas, tiempo de proceso, tareas administrativas, mayor facilidad e integración

Hipótesis corroboradas
H1: a mayor cantidad de recursos TI disponibles en la empresa, menores serán las ganancias en terminos de costes
H2: efecto experiencia
H3: mayor base de clientes

Muetra: uso de fax, normalizarlo, compararlo, redactarlo vs. comparación con el mercado electrónico

Ej: probemas de la facturación electrónica en España, a efectos fiscales, estandar, emisión de los certificados

Reducción de los costes de búsqueda tradicional
Reducción de los costes de procesamiento tradicional
Reducción de los costes de coordinación

Solo el 10% de las empresas españolas venden por internet

¿Por qué Zara no vende por internet?

IGNACIO RODRIGUEZ DEL BOSQUE
Catedrático Comercialización e Investigación
de Mercados Universidad de Cantabria.
FACTORES DEERMINANTES DE LA ADOPCIÓN DEL COMERCIO ELECTRÓNICO. ANTECEDENTES DE LA UTILIDAD PERCIBIDA EN LA ADOPCIÓN DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

Determinantes del comercio electrónico
¿por qué los internautas compran en la red?
Teoría de la acción razonada... depende de nuestras intenciones, el comportamiento de compra.
Modelo de aceptación de tecnología: creencias en la utilidad percibida y la facilidad de uso
Intención de usar la tecnología: actitud positiva a la intención, percepción de la utilidad e indirecta.
Tranquilidad de uso que favorece la actitud y la facilidad utiiza positivamente

Plantea la existencia de variables externas:
UTILIDAD PERCIBIDA-VENTAJA RELATIVA
1- Ventaja en precio: intuitivo
2- Variedad de la oferta o surtido
3- Valor de la oferta: mejores en otros formatos
4- Conveniencia de la compra: rapidez, dsde cualquier lugar
5- Accesibilidad a la información: democracia

¿qué influye en la utilidad percibida?

Estudio aplicado a los usuarios internautas (compradores y no compradores)

CONCLUSIONES:
la actitud es determinante de la decisión de uso,
la utilidad influye directamente en la actitud
variables que influyen: 1º conveniencia, 2º precio, 3º cantidad de información para la capacidad de toma de decisión. No influye: variedad (no tiene que haber necesariamente mayor, componente lúdico), mayor valor

Revisión de las estrategia sde mk
mejora de la percepción
conveniencia del formato, facilidad de compra, conveniencia,
proceso de compra sencillo
interface amigable
pago cómodo
facilidad de envío
precios, conveniencia e información a medida

Limitaciones:
categoría de productos (servicios, biene tanginbes)
medida subjetiva (compra realizada)
medidas objetivas (no opiniones, percepciones)
lo no medible no existe
no hay censo ni marco muestral en internet (cuotas) muestreos probabilísticos

Actualmente: se agrega el riesgo percibido, financiero, psicológico, social, temporal
Compatilibilidda
Normas subjetivas
Innovación (general en nuevas tecnologías)
Percepción de control

Mesa Redonda sobre Líneas de investigación
en distribución comercial: presente
y futuro.

YOLANDA POLO REDONDO (moderadora)
Catedrática Comercialización e Investigación
de Mercados Universidad de
Zaragoza.


JOSÉ ANTONIO VARELA GONZÁLEZ
Presidente del Tribunal de Defensa de la
Competencia de Galicia. Catedrático Comercialización
e Investigación de Mercados
Universidad de Santiago Compostela.

ESQUEMA DE CLASIFICACIÓN
Estructura, conducta y resultados del sector de la distribución comercial
Relaciones entre los fabricantes y los distribuidores
Relaciones entre los distribuidores y los consumidores finales

TEMAS
El análsis de los contratos y los problemas que surgen en las relaciones entre los agentes
Cláusulas de los contratos de las grandes distribuidores.
La competencia
Elección de los puntos de venta
Posibilidades futuras del canal electrónico de las grandes distribuidoras
Identificación del modelo de relación: equilibradas y desiquilibradas
Ej: sector del mueble (equilibrado),
Poder del fabricante sobre el distribuidor (automóvil, concesionarios, dependencia, posibilidades de acción limitadas; empresas marquistas, redes de distribución exclusivas, franquicias, selectivas; )
Directiva CE de relaciones verticales, ventas pasivas (no se pueden prohibir), con base a cuotas de mercado
Características de productos de alimentación y de consumo corriente (posición de poder de las grandes cadenas, los fabricantes que tienen poder de marca; Ej: mercadona vs. Coca Cola; Eroski vs...)
Desarrollo de las marcas blancas, efecto bola de nieve, papel en la relación entre el distribuidor con los fabricantes; genera proceso de negociación donde el distribuidor presiona menos sobre el producto con marca y negocia fuertemente las condiciones de precio de la marca blanca, además, los pagos fuera de factura, difícil de examinar.
Examinar la coordinación entre las grandes cadenas de la distribución, margen de los precios, efectos de variables: compromiso, confianza, satisfacción

¿Y por qué elige usted estas variables para explicar este fenómeno? sector, relación
Análisis del impacto de la concentración en los sectores de aprovisionamiento, fenómeno de explulsión de los más pequeños, capacidad de exposición en los lineales de las grandes cadenas (60% control del sector)
Navarra y Pais Vasco cuota de mercado del 70% de los grandes distribuidores
Barreras a la entrada, legales, restricciones comerciales, tasa de inflación, empleo, implantación de grandes superficies
¿Cuál es el límite de las superficies comerciales? 2500 m2 Galicia, UK 1000m2

ENRIQUE CARLOS DÍEZ DE CASTRO
Catedrático Comercialización e Investigación
de Mercados Universidad de Sevilla.

EL SISTEMA DE FRANQUICIA
De aplicación eminentemente práctica
Importancia del comercio en la economía. Importancia de la franquicia
Otros Servicios, comercio, construcción, industria
Los empresarios españoles adoptan decididamente las franquicias, entre los primeros puestos en el mundo, en numero de establecimientos y de franquiciadoras
Empleo 12% y 15% entre 1991 y 2006
Más utilizada en los pasises desarrollados comerciales a la par que otros formatos comerciales, Nº1 USA

Líneas de investigación
Sistematización
Respponsabilidad social corporativa
El franquiciador y franquiciado
Geomarketing e internacionalización española
Teoría de la extensión del riesgo
Teoría de las señales
Recursos y capacidades
Gestión del conocimiento
Teoría del capital humano

MARÍA JESÚS YAGÜE GUILLÉN
Catedrática Comercialización e Investigación
de Mercados Universidad Autónoma
de Madrid.

ANÁLISIS DE LOS MARGENES COMERCIALES EN EL CANAL DE LOS ALIMENTOS FRESCOS
El minorista añade valor al ofrecer confianza de competencia técnica para la evaluación de los productos frescos
Concentración en los grandes distribuidores
44,8% de concentración en los minoristas de pequeño tamaño y de dispersión geográfica, mercado menos visible e influenciables
Concentración vertical
Intervención y concentración a nivel de integración vertical, por productos y familias de productos. Ej: Eroski agricultura, ganadería, etc
Margenes de precios en origen
Agentes del canal
Variabllilidad de precios
Incertidumbre
Estacionalidad
Procesos de manufactura
Efectos contracíclicos

PABLO MUÑOZ GALLEGO
Catedrático Comercialización e Investigación
de Mercados Universidad de Salamanca
DISPONIBILIDAD A PAGAR SOBREPRECIO POR CALIDAD
Sustituciones de marca del fabricante por marcas blancas
Factor coste
Satisfacción (Fornell)
Evolución de lrelación de la satisfacción y la Disposición a pagar (forma de "s" invertida)
Productos precio elevado intermedio (derivados de curados de cerdo)


Fuente: apuntes de la I Conferencia Científica

La importancia de los recursos humanos en la gestión de los proyectos

José Valeriano Álvarez Cabal
Área de Proyectos de Ingeniería API
Universidad de Oviedo

Causas de fracaso en los proyectos
Ver Informe CHAOS Standish Group
Cambios en los objetivos
No utilizan las metodologías de trabajo

Errores clásicos (principales)

• PERSONAS: motivación débil, personal mediocre, empleados problemáticos
• PROCESO
• PRODUCTO
• TECNOLOGÍA

Parámetros de éxito profesional y el coeficiente intelectual (U. Harvard)
Éxito: medido por el salario y otros ingresos (Y)
Coeficiente: test al ingresar a la universidad
No encuentran correlación salvo en determinados casos
Mayores emonumentos
Mayor experiencia y más variada +éxito +Y
Inteligencia emocional

Cómo surge el lider? Las teorías:
de los atributos o personalista
de los grandes eventos o situacional: El comportamiento de la persona varía en función de la situación en que se encuentra. Varía de acuerdo al ambiente en que se encuentra. Los eventos modifican la reacción de las personas, la percepción y el comportamiento cambia, como responsable de guiar a un equipo
de la transformación para el liderazgo: es posible aprender con la practica

Las tres teorías son concurrentes y también fallan
Las características de los líderes son muy variadas y diferentes:
Entusiasta, dialogador, más silenciosos, seguros, fiables, otorgan seguridad, transmiten confianza
BASES DE LIDERAZGO
HACER:
responsable de parte de éxito del proyecto y responsable pleno de los fracasos
todos los problemas del proyecto son del lider del proyecto
desarrolla relacionas interpersonales y cualidades de carácter
explicar, motivar, no es posible una conducta autista, en una sitiación muy diferente si uno es miembro del equipo
Responsable ultimo de la toma de decisiones
Coordinar el trabajo

CONOCER debe saber más, técnico experto, es más observado que los demás
distribuir el trabajo más agradable y el menos, los demás se aprovecharán de las debilidades
Debe conocerse a sí mismo
Estar con la gente que le agrada y las que no, a quienes no conoce, gestión de crítica y comentarios (directa, indirecta), cómo tratar a cada persona de acuerdo a sus propias diferencias, llevarse bien con todas las personas y saber como tratarlas
Coordinar el trabajo de los demás, saber de lo que hacen los miembros del equipo, lo suficiente de las disciplinas ténicas del equipo, estudiar más, técnicas de trabajo
Conocer las relaciones externas, de la organización, estructura, distribución, con quiénes contactar.

RASGOS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
OBJETIVOS CLAROS: visión, a dónde vamos? para las personas a las que tiene a su cargo, indicar cómo sirve las labor, entusiasmo, motivación, punto de referncia que conozca el rumbo, conocer y applicar el alcance
OPTIMISMO: transmita alegría?, las dificultades son inevitables, proactivo para las soluciones, entusiasmo para sacar adelante el proyecto
INDEPENDENCIA EMOCIONAL Y DE CRITERIO: estrictamente racionales, ecuanimidad, trato igualitario a los miembros del equipo, aceptar opiniones y criterios que no son agradables, cambiar la decisión anterior, reconocer y dar la razón cuando sea necesaria, no dejarse llevar por la mayoría, debe mantener cuando su opinión es técnica, racional y fundamentada, las opiniones técnicas circunscritas al ámbito, racional
RACIONALMENTE APASIONADO: sentir el proyecto, corporización del proyecto (interna y externa), defender con ardor las popuestas, demostrar la implicación
AUTOCONFIANZA: en sus propias decisiones, no exagerando el concepto de autoridad, no necesidad de signos externos, darse valor así mismo, no repartir órdenes a cada rato, no al "síndrome del uniforme", para ayudar no para restringir, no para mandar cosas todos los días, luchar por las ideas propias ante niveles jerárquicos inferiores y superiores
REFLEXIVOS DESDE LA MODESTIA: humildad, capacidad para recibir las opiniones de los demás y poder cambiar, razonar las ideas de los demás, reconocer que no se sabe de todo, muchas veces las opiniones no son tratadas como tal sino como órdenes...¿?

ACEPTAR LAS PROPIAS LIMITACIONES: evitar la hiperresponsabilidad, evitar la programación con exceso de optimismo y exceso de estrés, DEBE ATENDER LO MÁS IMPORTANTE DEL PROYECTO, no resolver todas las incidencias

CONTENER LA ACCIÓN: ser resolutivo, hiperacción en la toma de decisiones, reflexión, detenerse para resolver lo que debe hacer, mantener la tensión, considerar la importancia, tomar bien las decisiones irreversibles

ROL DE REPRESENTACIÓN: interno y externo, es la visión del proyecto para los miembros del equipo, representa los objetivos y la situación del proyecto frente al equipo, comunicación con el exterior, debe obtener lo que el equipo necesita.

EL EQUIPO EN LA CABEZA: conocimiento de la vida personal del equipo, niveles de rendimiento afectados por situaciones particulares, trato personal, transmitir la concepción humana de los miembros del equipo

GENEROSO SOBRE TODO EN EL TRABAJO: tener cuidado con la adjudicación de las culpas, la equivocación es consustancial al trabajo, hay que buscar soluciones entre todos, para las culpas se debe individualizar personalmente y no en grupo, debe ser el primer en aportar señales de sacrificio cuando esto es necesario

Estilos de liderazgo (en función del poder de decisión)

• Autocrático: todo el poder en manos del lider director del proyecto, asume la responsabilidad, qué y cómo hacer las cosas, pide cuentas a todo, si hay dudas el lider toma todas las deciones, debe ser consultado para todo
• Participativo: imparte responsabilidad, consultas solo cuando la decisión afecta al trabajo de los demás miembros del equipo, se toman menos decisiones
• Democrático: el poder de decisión en el equipo, consenso grupal, equipos muy motivados y pequeños, responsable de decisiones últimas (estratégicas), las decisiones por argumentaciñon y claras, es un facilitador que proporciona las necesidades del equipo, ni para la distribución y coordinación del trabajo, mantiene al grupo unido y es accesible, solo se puede sostener durante un tiempo determinado, las debilidades son sobrellevadas con el apoyo de los demás, cuando llega un trabajo nuevo se ocupa el que menos actividades tenga

Autoridad personalizada: Perversión "ordeno y mando", los superiores dan órdenes y los inferiores cumplen, se transforma el trabajar en obeceder, nadie piensa en nada, se mata la creatividad, el equipo tiende a generar otros jefes (posición jerárquica es la que manda y resto obedece, se autoreplica)

YO, UNO MÁS: mensajes de baja autoridad, excesiva participación, escasa distancia emocional, debe distinguirse de los demás miembros del equipo.

¿lo más adecuado? liderazgo participativo con tendencia al consenso grupal cuando se trabaja con personal altamente cualificado, determinar el grado de confianza con el equipo y la capacidad de respuesta de los miembros

FUENTES DE PODER

1. Capacidad coactiva/premio: no pude contratar, ni elegir, ni decidir salarios
2. Legitimidad (autoridad formal)
3. Experto (autoridad técnica): funciona bien, reconocimiento al que más sabe, incluso si no lo conocen, no se puede disimular
4. Información/burocrático/conocimiento personal
5. Ejemplaridad
6. Capacidad de ilusionar
7. Depende del vínculo con los subordinados (cultura de empresa)
8. ¿Escogió a los miembros del equipo?
9. ¿Convive con los miembros del grupo?
   

Estilos de liderazgo de Mc Gregor: Teoría X, Teoría Y

Rejilla de Blake: Parte de presión y de control, 9 niveles, dedicación a personas (Y), dedicación a objetivos (X): empobrecido, autocrático, equipo, club de campo/golf

Estilos de liderazgo (Hersey): Situacional. Cada estilo se adecua a: la persona, la situación. Estilo -->madurez de la persona: 1) psicológica: grado de integración y conocimiento del grupo 2) orientada a la tarea: capacidad de la persona para realizar la actividad

CONOCIMIENTO INTERPERSONAL

Los contactos iniciales deben ser con extremo cuidado, muy importante, a cada persona le asignamos en función de la mutua experiencia una valoración

Fuente: Apuntes del Master de Innovación de la Universidad de Oviedo

Fundamentos de la Gestión de Proyectos

Francisco Ortega Fernández
Universidad de Oviedo

El proyecto tiene una finalidad para desarrollar a futuro e implica transformación
Elemento críticos: costes, recursos, temporal, no repetitivo

¿Producción o burocracia (procesos administrativos tradicionales)?
Ej: SEAT, fabricar coches, es repetitivo; pero la producción modular... es por proyectos
Ventajas: los clientes cuentan con un nexo de producción dentro de la empresa con criterios y conocimientos diferentes de un comercial tradicional, con el que el cliente se comunica y le soluciona los problemas. Además, la identificación de los costes, costes reales de la producción realizada, generación de los precios, una parada de las maquinarias.
Desventajas: Requiere más control, más tiempo, personal que no necesariamente cuenta la empresa, riesgo es mayor (+/- conociemiento)
Ej: las campañas para Hacienda de la recaudación del Impuesto a la Renta, inspecciones, (planes y programas -->proyectos de gestión económica)

Definición de proyectos (Triágulo de Kezner)

• conjunto de recursos
• en una organización temporal
• para un propósito determinado

REQUISITOS MÍNIMOS DE ÉXITO

Alcance (condicionamiento): calidad, coste, tiempo. Estos elementos son inseparables, están influenciados mutuamente. Los tres elementos deben estar combinados y controlados a la vez. Por qué? organización por departamentos funcionales

Se elimina al perfil profesional más común, por abajo, se trae a alguien que no se halla quemado con margen para ganarse su sitio, pues los demás compañeros no lo conocen. Ej: EL CALCETÍN de navidad, para el 20 de nov, con 100.000 luces con 1.000m de altura.

Posibilidades: comprar directamente (suministros: más despreocupada), o proyectar y presupuestar (2 pasos y más caro: más óptima). Dificultades para encontrar el agente de producción que presupueste el proyecto

A medida que pasa el tiempo y se pone el dinero, el contratante pierde poder en favor del contratado.

Características de los proyectos: multidisciplinarios, complejos, tienen riesgos, inicio y final predeterminados, intertemporales, irreversibles.

Los elementos tienen efectos sobre:

DOS CLASES DE RIESGO

• A medida que avanza el proyecto el riesgo se reduce
• Las consecuencias del riesgo crecen (en caso de que surjan) cuando avanza el proyecto, el tiempo va agotándose, se denomina de IRREVERSIBILIDAD

Para salvar esto:

Estudios previos, estudios de probabilidad, estado del arte, p/PROPBABILIDAD DE RIESGO

Análisis de los riesgos como los planes de contingencia, medidas correctoras p/IRREVERSIBILIDAD

Tipos de Proyectos: Todos los proyectos persiguen un beneficio (econ, social)

• internos (con tendencia a reducir, no compensa tener plantilla propia, la tecnología interna no está disponible para el resto de las empresas, se concentra en torno a la gestión de los proyectos), externos (especialización, rendimiento mayor, tiene mayor rentabilidad, están disponible)
• privados, públicos (seguimiento, requisitos más difíciles, grupos de presión, el riesgo se asume, tiene peores consecuencias, definidas por intereses, estrategias) Ej: el puerto del Musel, Hospital Central de Asturias
• económicos (mejora para un grupo), sociales (mejoras para el que lo recibe)

El éxito de los proyectos - Informe Chaos

Proyectos: Ej: proyectos TIC

• 60% rechazados
• de los que 40% no se terminan
• seguidamente 70% irreversibles
• y finalmente, los terminados con 70% incremento de coste

dependiendo del sector, se intercambia con el tiempo,

• En tecnologías el error del proy. se produce en costes, necesidad de estar presente en el mercado en el menor tiempo posible y más importante estar en plazo
• En proy. menos tecnológicos el error frecuente se encuentra en el tiempo, el que emprende intenta ahorrar el máximo, dado que el coste es un componente mucho más importante

Al prinicpio, la 1ª etapa de definir bien, programar, planificar, proyectar, por lo que la estimación es mala

En la fase final es cuando se obtienen unos resultados nefastos, es necesario determinar las lecciones aprendidas, "análisis post-morten" para intentar mejorar los sucesos que han ocurrido a lo largo del desarrollo del proyecto, conclusiones numéricas y también cualitativas, profesionales demandados, plazo de cumplimiento de los proveedores, localización de los proyectos, factores climatológicos

International Project Management Association IPMA

28 son obligatorias, Europa

1. Proy y Dirección de Proy
2. Implantación de la Dción de Proy
3. Dción por Proy
4. Aproximación sistémica e integración
5. Contexto del Proy

PMI Project Managment Institute

Americana

1. Integración
2. Plazos
3. Calidad
4. Comunicaciones
5. Alcance
6. Costes
7. RR.HH.
8. Riegos
9. Aprovisionamiento (participación externa: compra y subontratación). Suministros correctos en el momento oportuno, aunque en las organizaciones las compras están centralizadas

STAKEHOLDERS las partes intervinientes en el Proyecto

1. Cliente - Promotor
2. Organización: jefe de proyecto y equipo
3. Otros Stakeholder:

• Contratistas
• Usuarios de la misma organización, del cliente
• Administración Pública
• Suministradores
• La competencia (copiando, contratando parte del equipo, denuncia ante la Adm. Pública)
• Entorno: político, social, grupos de presión, ong´s

Ciclo de vida del proyecto - CURVA DE ESFUERZO DEL PROYECTO - HISTOGRAMA DE RECURSOS

Los proyectos se realizan por etapas

1. identificación de las necesidades (INICIO)
2. desarrollo de una solución (PLANIFICACIÓN)
3. realización del proyecto (EJECUCIÓN)
4. finaliación del proyecto (CIERRE)

Curva en "s" representativa básica del avance del proyecto es acumulativa

Ligeramente desviada hacia el final

Ciclo de vida del proyecto y del producto

• requisitos - cuáles son los problemas? es posible realizar? INICIO DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
• diseño del sistema e ingeniería básica - cuál es la solución?
• diseño e ingenierías detallados - cuál es la mejor técnica para la solución?
• construcción - cómo?
• pruebas - se resolvió el problema?
• puesta en marcha - puede usarlo el cliente? ACABA EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

PUNTO CRÍTICO - INICIO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

• mantenimiento - necesidad de correciones?
• desmantelamiento - qué hace falta para retirarlo?

PMBOK Project Management Body of Knowledge (español) libro

IDOM

Definición de procesos

• Proceso de arranque: Inicio: pensar que hay que hacer algo, captura de las ideas, responsabilidades, consecuencias, definición, planificación inicial
• Procesos generales: contratación externa, gestión del personal, comunicación
• Viabilidad estratégica: técnica, económica, financiera
• Procesos de control: ejecución y control, gestión de configuración, procesos de desarrollo
• Proceso de finalización: cierre técnico, administrativo,

CONCLUSIONES

1. disminución de los riegos
2. mejora del control
3. uso óptimo de los recursos
4. gestión eficiente del trabajo y su modificación
5. independencia de las personas que ejecutan los proyectos

Situación y Retos de las Empresas Familiares en Asturias

Resultados de la Investigación desarrollada por la Catedra de Empresa Familiar de la Universidad de Oviedo. Dirigida por Susana Menéndez Requejo.

A continuación, se presenta los resultados más significativos del presente trabajo, la ponencia se desarrollo durante la Asamblea de la Asociación Asturiana de Empresa Familiar (AEFAS) el 4 de junio en el Hotel Las Caldas.

Interesados en el estudio, comunicarse con:

http://www.uniovi.es/catedraef/contacto.html

En la prensa asturiana puede leerse esto: