Dirección del Coste

Francisco Javier De Cos Juez

Área de Proyectos de Ingeniería


FASES DE LA DETECCIÓN DEL ERROR (pendiente del coste)
IDENTIFICACIÓN
INGENIERÍA BÁSICA
INGENIERÍA DE DETALLE
CONSTRUCCIÓN INICIAL
CONSTRUCCIÓN AVANZADA
ENTREGA

Inversión: renuncia temporal a cambio de exoectativa
Supuestos:
Cobros y pagos = Ingresos y Gastos
Se comparan las alternativas de inversión
Las estimaciones son inicialmente malas

INDICADORES: el punto de partida es el flujo de caja, el valor futuro y actual de las inversiones
TASA DE RENTABILIDAD
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL
VELOCIDAD DE ROTACIÓN DLE CAPITAL
VALOR ACTUAL NETO
TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)

Para analizar se debe determinar el Horizonte y demás Periodos
Elementos de comparación de proyectosLiquidez: Flujo de fondos, periodo de retorno de la inversión (años?), para recuperar el inicial, este indicador no muestra la rentabilidadRentabilidad: comparación intertemporal, poder adquisitivo del dineroMenores riesgosTratamiento de los riesgos

Control del proyecto
Se inicia en el plan del proyecto, luego se toman datos reales de la ejecución, se los compara, se realizan informes, acciones correctivas, grupos afectados, acuerdo de cambios y compromisos

Una vez que se empieza a ejecutar hay que controlar! s/PMBOK
Necesario:
Estado de las tareas
Esfuerzo consumido por las tareas
Fechas reales de inicio y fin (estimada)
Cálculo de tendencias
Detectar incidencias

Métodos
M. de los hitos controlables
No permirte ver tendencias
Solo permite soluciones a posteriori

M. curvas en S
Comienzos tempranos y comienzos tardíos, sobrecostes o sobreplazos, se elabora por separado

M. del valor ganado, desviaciones de:
integra trabajo, costes y planificación
herramienta fundamental de ejecución

1-Coste presupuestado trabajo planificado
2-Coste presupuestado trabajo real
Si 2 CPTR es menor que 1 CPTP indica que va retrasado, es negativo

3- coste real del trabajo real CRTR
Si 3 CRTR es mayor que CPTR es que se ha gastado demás de lo presupuestado
4-coste final - estimación del presupuesto
5-coste final estimación - estimación de control
6- variación en costes
7- desviacíón de la planificación VT
8- variación del coste final VCF

¿Cómo estimar el % logrado, ejecutado o realizado del proyecto?
M. hitos para medir el cumplimiento
M.Valor Ganado: 50/50, 0/100, porcentaje completo, unidades completadas

Ciclo de vida de un proyecto: el enfoque practico

JUAN ANTONIO GONZÁLEZ RODRÍGUEZ
ARCELOR MITTAL

PMI y PMBOK
COSTE-TIEMPO-CALIDAD
Áreas de conocimiento del director de proyectos: alcance, integración, rrhh, comunicación, riesgos, adquisiciones y seguridad (*)

El director del proyecto debe:
organizar y gestionar el proyecto
Dimensiones del papel del director del proyecto:
1- Dirigir el equipo del proyecto
2- Comunicación con el cliente
3- Acompañar el cambio (lo nuevo, lo diferente, la adaptación)
4- ????

¿Qué no hacer? ¿Qué hacer?
1- Objetivos confusos--> transparentes, razones plausibles
2- Formar equipos de proyectos con cualquiera "grosso modo"--> selección cuidadosa d elas personas que están realmente disponibles, la gente adecuada, separar lo personal de lo profesional
3- Vender conceptos de otros sectores sin tener en cuenta el contexto cultural y con imposición --> participación de las personas en la elaboración de las soluciones, enlazar con la vida de la organización, adaptación de los conceptos a la cultura y organización de la empresa
6- seguir un plan rígidos --> manejo sensible y flexible del proceso de innovación
7- Ignorar las resistencias --> trabajar las resistencias
8- Evitar ocultar los conflictos
9- Diplomacia secreta

FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD
OBJETIVOS:
validar el objetivo
confirmar la oportunidad yy potencialidad del proyecto
estimación preliminar de ahorros y costes
RESULTADOS:
objetivo claro
decisión de pasar a la sgte. fase
incorporación al plan de inversiones
priorización del portafolio de los proyectos

ANÁLISIS DE VIABILIDAD
Objetivos:
confirmar el objetivo industrial y comercial
evaluar posibles alternativas de la inversión
valorar la viabilidad del proyecto con la estimación preliminar de costes
Idea más precisa de los ahorros potenciales
Actividades
Supuesos estructurales
benchmarks
alternativas de inversión
principales escenarios
calculo de costes y ahorros de la solución elegida
posibles sinergias con otros proyectos similares
Resultados:
clarificación de los objetivos con los supuestos estructurales
identificación y evaluación de los principles escenarios
costes y ahorros de los escenarios elegidos

VALIDACIÓN DEL OBJETIVO COMERCIAL
..del objetivo industrial
..de la importancia de desarrollar el proyecto
..del escenario seleccionado
valoración de la normativa vigente y posibles trámites administrativos
Decisión de avanzar en el proyecto
Asignación de los recursos necesarios
Descisión del calendario para las sgts. etapas, incluyendo la autorización y ejecución

Ej: cash flow del proyecto, ratio interno de retorno (mínimo 15%), periodo de tiempo en que se amortiza

DISEÑO FUNCIONAL
Objetivos:
Solución optimizada para alcanzra el objetivo industrial
Evaluación del coste de la solución (+-15%)
Cálculo de rentabilidad
Evaluación de riesgos del proyecto
Descripción del diseño funcional
Actividades:
División del proyecto en funciones, cálculo de coste-valor añadido de cada uno de ellos

TCO (total costs): todos los costes, directos, indirectos, recurrentes, puntuales, generados o previstos generar a lo argo de la vida (proceso de diseño, fabricación, pruebas, operación, mantenimiento y asistencia) del equipo.

Caos prácticos de la Dirección de Proyectos en la Administración Pública

JUAN ANTONIO GONZÁLEZ
Área de proyectos de ingeniería
ARCELOR MITTAL

Ejemplos de proyectos en el sector público
En estos proyectos participan una gran cantidad de departamentos que tienen intereses y objetivos diferentes, no por ello mejor ni peor pero con los que es necesario realizar un ejerciciio de coordinación con todos los agentes que participan.
Los programas informático nunca inician ni terminan en el mismo departamento

¿Qué profesionales deben gestionar los proyectos? Cualquier profesional formado en gestión de proyectos
Medicina y arquitectura son los únicos proyectos que necesariamente deben ser gestionados por expertos específicos de las respectivas áreas dadas las responsabilidades civiles a las que están sometidos estos proyectos.

PROYECTOS EN EL SECTOR PÚBLICO
EJEMPLO
Plan de gestión de seguridad
Los implicados, stakeholders:
Cultura y conducta
Liderazgo: habilidades particulares, la lleva DG Seguridad, pero los mayores tropiezos serán con DG Patrimonio (estudios de capacidad, incidentes)
Formación
Comunicación
Estructura organizativa
¿Cómo gestionar las expectativas?

Empresa: obtener beneficios, dependencia del mercado objetivo, la competencia, poca segmentación en dpartamentos, medida de calidad de servicios mediante encuestas de satisfacción
Administración Pública: servicios para los ciudadanos, de ámbito o efecto general, no existe organización alternativa que preste los servicios, los efectos son en el largo plazo, gran segmentación en depeartamentos por funciones, medida de calidad por reducción de colas

BARRERAS PARA GESTIONAR LOS PROYECTOS DE LA AAPP
Adquisición de bienes y servicios
Organización y funcionamiento
Recursos humanos
Planificación estratégica

¿PORQUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE LAS AAPP?
metodología muy técnicas y de dificil aplicación práctica
producción que no tiene mercado
la producción solo satisface a una minnoría

Cuestiones muy importantes
La organización jerárquica del sector público
El ciclo presupuestario y la ejecución del gasto público

CLASIFICACIÓN DE LOS CONTRATOS
OBRAS
CONCESIÓN DE LAS OBRAS PÚBLICAS
COLABORACIÓN ENTRE EL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO
CONTRATO DE SERVICIOS
CONTRATO DE SUMINISTROS

Informe CHAOS
¿Dónde están los problemas de los proyectos?
Especificación de los requisitos
Gestión de los requisitos de los usuarios
Pruebas de software y Documentación
Falta de calidad
Gestión de los proyectos
Falta de estándares
Diseño y análisis

LECCIONES APRENDIDAS - equilibrio
PERSONAS: tañento, adecuado a cada uno, progresión profesional, equipo equilibrado, eliminación de las inadaptaciones
TECNOLOGÍA: herramientas probadas
PROCESO: control en la base tecnológica, gestión de los riesgos
PRODUCTO: tamaño

Métodos a destajo vs gestión de proyectos
Destajo:
mejoras increíbles a corto plazo
estrés
poco control y visibilidad
alto riesgo
Gestión de proyectos:
modestas mejoras instantáneas seguidas por mayores en el largo plazo
es despreciado por no trabajar "duro"
se le puede dar toda la visibilidad que se quiera
bajo riesgo

ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
evitar los errores clásicos
aplicar las bases de desarrollo
gestión de los riesgos
métodos de planificación

EVITAR LOS ERRORES PERSONALES - PROYECTOS INFORMÁTICOS
motivación débil: el gusto personal por determinados trabajo
personal mediocre: crea conflictos internos
problemáticos: comunicación, encaje o acoplamientos en el equipo, se demora y amplia el problema, mina la moral de los demás trabajadores
azañas: caso "rambo", los que lo solucionan todo pero en relidad lo complican más
añadir personal cuando ya está retrasado cuando el proyecto va mal... es lo peor
oficinas
conflictos
no realistas: caso del acortamiento del tiempo con estrés
ilusiones
patrocinador
usuario
política: mucha gestión de personas para el trato con otras personas de los demás departamentos; los investigadores también son problemáticos en el sentido de que se amplian hacia otros canales que dispersan el objetivo del proyecto en concreto

EVITAR ERRORES DE PROCESO
abandono de la planificación bajo presión
gestión de riesgos insuficiente
fallos de los contratados
omitir tareas necesarias
escatimar en el control de la calidad

EVITAR LOS ERRORES DE TECNOLOGÍA
síndrome panacea
sobreestimación de ventajas
cambio de herramientas a mitad de proyecto
falta de control automático

BASES DE GESTIÓN
entusiasmo
desilución
pánico
búsqueda de culpable: EL DIRECTOR DEL PROYECTO
castigo de los inocentes
alabanzas a los no participantes

OBJETIVOS
identificar
estudiar
eliminar las fuenets de riesgo

NIVELES DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS
control de crisis
arreglar cada error
mitigación de riesgos
prevención: llevar un plan, lo que se hace si se produce el riesgo
eliminación de las causas probables:

¿CÓMO NEGOCIAR LAS PLANIFICACIONES?
separar a las personas del problema: comprender a la otra parte, ser asesor en lugar de contrario, no reaccionr de forma impulsiva o emocional
Centrarse en los intereses y no en las posiciones: intereses subyacentes, otros beneficios a cambio, xeponer la disminución de la velocidad con estimaciones optimistas, exponer aunmento de probabilida de éxito, recurrir al archivo de otros proyectos

DIFUSIÓN DE LAS IDEAS PARA LOS PROYECTOS

PRACTICA http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
http://www.12manage.com/index_es.html

La crisis financiera: las causas y los remedios

La Crisis Financiera: Causas y Remedios
por D. JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ-PÁRAMO (Miembro del Comité Ejecutivo del Banco Central Europeo)
19 de junio: Conferencia Inaugural de la Cátedra Fundación Areces de Distribución Comercial
CÁTEDRA FUNDACIÓN RAMÓN ARECES DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

El futuro de la banca central
El rediseño de entramado de la banca central

Proceso de las hipotecas subprime como origen que generar la crisis financiera mundial
1- factores macroeconónicos
2- reacción de las políticas económicas
3- los desequilibrios globales


Los paises asiáticos, superávits financieros, el exceso de ahorros y la presion a la baja de las tasas de interés durante un periodo muy largo
Déficit de la disciplina macroeconómica
La innovación financiera se combina con el deseo de ganar algo más, para aumentar los rendimientos, basadas los incentivos y un optimismo desbordante, sumados al corto placismo que induce a no tener preocupaciones excesivas, además de la cultura financiera y la asimetría de la información (las partes que controlan diferentes capas de información)
Ej: los paquetes segmentados por capas que conlleva la dificultad de saber en profundidad lo que comprenden los productos financieros, la calificación que ofrecen las instituciones de calificación financiera

Los fallos de la regulación: áreas
1- transparencia de las entidades financieras, elementos de riesgo, no solo de las instituciones individuales, para agencias de calificación, productos financieros para que esto que se basa en la confianza pueda funcionar, lo que hace que el sistema no pueda funacionar sin una verdadera confianza sobre lo que se sostiene el sistema.
El aumento de la tasa de morosidad, la tasa de paro, los precios de las viviendas y las hipotecas, sistemas de capitalización basados en los riesgos cuando es más dificil obtener capital
Situaciones en las que el mercado no existe, cuando por ejemplo solo hay una transacción
Compromiso de los que fijan estandares de calificación más razonables para los productos que no están en cartera de negociación, las formas de valoración.
La regulación ha sido tolerante con el corto placismo, y no existe la regulación de los salarios de directivos ¿¿¿??. Esquemas bilaterales de negociación que terminan afectando las transacciones
Regulaciones financieras que han sido "blandas", dirigencias, organización de los capitales
Consenso global, el G20 sin capacidad normativa pero si directiva, donde aún no están representados los países emergentes, muy necesario para salir de la crisis financiera

Respuestas a la crisis
Actuación de los bancos centrales en la liquidez de las instituciones bancarias, pues osn los únicos que no tienen problemas de liquidez y tienen la obligación de sostener la confianza en el sistema financiera
La liquidez no ha sido suficiente, puesto que también se ha producido una crisis de solvencia, además, se ha sumado los rumores a la situación del mercado
Ejemplos: los grandes del sistema americano
Se estaba construyendo un crisis económica global, para lo cual la acción de los Bancos Centrales no era suficiente y se sumaron las políticas de los Gobiernos para atacar directamente al problema
Debían garantizar las emisiones de las entidades financieras ante la falta de financiamiento de corto y largo plazo, la capitalización de las entidades fianancieras

En España se ha aprobado el fondo de capitalización como acción del Gobierno ante la crisis
Reformas regulatorias, pues han sido defectuosas que causaron el origen de la crisis
La falta de arbitraje regulatorio financiero entre los distintos agentes de la plaza
La adopción de estándares entre los sistemas
Aunque esto es altamente restrictivo desde la perspectiva de la competitividad

Indicadores que son alentadores de que se está superando la crisis: los beneficios bancarios, los resultados de la economía financiera y la real,
Para lo anterios es necesario tener en cuenta también los factores extraordinarios que se han aplicado para estabilizar el sistema

LO EXTRAORDINARIO DE LA CRISIS
Las instituciones
Reflexiones y retos
La BC tradicional como instrumento para asegurar que los precios sean estables (objetivos de inflación, referencias), consistencia temporal, problema de credibilidad ante el uso que puede hacer de los mismos el Gobierno.
El diseño institucional basado en la independencia del poder político

1- coordinación de las politicas fiscal y monetaria, los acuerdos entre el bc y el gobierno, que están mutuamente condicionados, qué debe cambiar? la PM ha recibido estatus de independencia? la capacidad de actuar de BC, compromiso con la PF con relación a lo que hace la PM. Pacto de estabilidad y crecimiento, su funcionamiento, reforzar el mencanismo de control recíproco.Credibilidad y compromisos, elementos de flexibilidad, posición sostenida y controlada.

2- de cara al futuro, 6 BC del mundo con el mismo comunicado, movilización de los tipos de interés en la misma dirección, una experiencia singular, coordinada mundialmente (8 de octubre 2009). ante la necesidad de infundir confianza, reconociento del schock, para mostrar el análisis compartido de la situación, cada BC en su ámbito de mandato.
La crisis financiera y sus efectos en la economia real.
NO: el mundo es global, una PM global no es necesariamente adecuada por la restricciones de ámbito de cada BC, la transmisión de la crisis mucho más rápida, flujos de los tipos de cambio, tasa de interés y fuentes de financiamiento
Gestión de la liquidez y su traslado al mercado, subasta del dinero, intervención en los mercados, las decisiones de consumo e inversión

3- Naturaleza del colateral que aplica el respectivo BC, que sea o no muy generoso, la exclución de muchos títulos e instrumentos financieros, entre emisores públicos y privados. Problemas de líquidez, capacidad comparaticva de responder, gestión y control de riesgo consistente, mecanismos de intervención más liberales a más entidades que cumplan con los criterios para llegar cuanto más cerca a los afectados, diversificación de los colaterales, capacidad de ofrecer volúmenes grandes, seguido de operaciones similares. Logística de cercanía

4- Provisión de liquidez a la economía real. El BC interviene en conexión con el sistema bancario, a través de la cadena de transmisión, ¿dar el salto y prestar a la economía real?, papel comercial, un giro e ir directamente al mercado, con interés penalizador, actuación fuera del segmento bancario. Tamaño de la financiación y los préstamos bancarios de familias y empresas. Situación crítica del sistema bancario cuando es pequeño.

5- Marco de intervención de la PM. Estructura institucional y su relación con la PF. Independencia de actuación como un importante valor. Zona euro: es un valor absoluto, lo que puede y no hacer, lo que los gobiernos pretenden del BC. Salir del circuito banacario: bonos públicos, problema de separación funcional, mercado primario o secundario, competencia con otras ofertas, relajamiento de la economía... tiene sentido? es razonable?
Preservación de la independencia financiera, la asunción del riesgo crediticio como ínea de negocio, acción comercial, eludir el sector bancario? tener en cuenta la independencia efectiva que pueda tener el BC, los riesgos, los instrumentos y productos, control adecuado, nivel de operación
Ej: compra de bonos estructurados de los bancos, para que los bancos reanuden el préstamo a empresas y familias, las garantías para un programa que tienen que ser negociadas

5- Papel en la supervisión del sistema financiero. Las competencias en control de solvencia, supervisión de los seguros, protección del consumodor, el mercado de valores. modelo tripartito: PM, agencia de supervisión, tesoro, que deben funcionar en tiempos de crisis.
Mejor superación de la crisis ante la existencia que tenían supervisión. Lo importante es la disposición de la información resultante de la supervisión como palanca adicional para actuar, para hacer frente a una situacion financiera determinada.
La localizacón de los flujos de información ricos y en tiempo real. Esquema real de incentivos a conocer exactamente lo que hace hace la otra institución.

La tendencia: El retorno de las competecias de supervisión al BC. El interés en conocer la situación de los bancos. Supervisor macroprudencial, consejo europeo de riesgo sistémico con vición global del conjunto de las entidades para alertas tempranas para actuar y otorgar las recomendaciones

Internet Meeting Point - GIJÓN 2009

LUNES 15 DE JUNIO`09 – Las claves de la web 2.0 en la empresa

Presenta Eva Castaño (Responsable Línea Empresa Digital de Fundación CTIC)
- Ruben Calvo (Inicia Media)
La web 2.0 incluye
El cambio que provoca es la colaboración entre los usuarios con una voz más activa, a compartir y a ayudar a las empresas
Diferencias con la 1.0
Entrabamos y leíamos, ahora dejamos comentarios, creamos nuestro propio blog y empezamos a comunicar, cualquier persona puede ofrecer información en tiempo real
Pasiva, vs. activa
Unidireccional, ahora es bidireccional
Las págs. estáticas (quiénes, localizacion, teléfono), ahora son dinámicas (Google, tráfico en las webs), hay que dotarlas de todas las herramientas que sean necesarias para la empresa
No era colaborativa, ahora es inteactiva (la enciclopedia británica vs. wikipedia)
¿Por qué alguien un usuario genera contenido gratuito? ¿cuál es el fenómeno? Ahora el usuario puede hacerlo
Ahora todo es más sencillo y gratis
Ejemplos: el webmaster realiza la web pero los usuarios generan comentarios, etiquetas y paortan a la empresa, canales rss
VENTAJAS DE LA 2.0
Interesa que nos vean, nuestros servicios, más clientes potenciales
Feedback de los clientes, ayudan a la empresa para mejorar, identifica los fallo
Branding, posicionamiento de la marca, identificación por parte del cliente, conocimiento del cliente
Getión de la reputación on line, si mientes el cliente no vuelve, cumple las reglas, los clientes lo saben
Marketing on line: los clientes lleguen desde Google, Bing (Miscrosoft), otros motores de búsqueda

SERVICIOS WEB 2.0
ver los adaptados a la empresa

FORMA DE ACTUAR
Honestidad
Comunicación adecuada de lo que
Escuchar
Autenticidad
articipación
Transparencia


La Revista Times publica al personaje más importante del año 2006: YOU (el usuario)

TWITTER
¿Qué estás haciendo?
Usos:
conversación
networking, relaciones con otras personas
llevarlo al mundo real para generar negocios, conocer partners
en tiempo real, ej: digital meter (asesoramiento gratuito )
compartir enlaces con los seguidores
usuarios corporativos
potenciar la marca, branding
ej: atrápalo central de reservas


- Guillermo Carvajal (La Brújula Verde)
BLOGS
Herramientas de comunicación
Creación de contenidos
Bidireccional
Textos, imágenes, videos
Enlaces
Posibilidad de respuesta de los usuarios

VENTAJAS DEL BLOG PARA LA EMPRESA
¿es para todas las empresas?
siempre que parte de su negocio esté en la red ¿--? no es exacto
para crear valor, mejorar el posicionamiento en los buscadores
la actualización permanente hace que se indexe con más frecuencia en los moteres
tráfico hacia la web corporativa
canal de comunicación directo con los clientes
captación de nuevos clientes (atractivo, de calidad)
gestionar situaciones de crisis
branding
gestión de crisis
posicionamiento de empresa como experta de la información de su segmento de actividad


TIPOS DE BLOGS
donde la empresa habla de sí misma, ej: dell, edreams, motos ducati
donde se habla de temas específicos ej: carrefour, lg, coca cola, vodafone
de directivos y empleados: CEO juan santana, CEO martin varsavsky,

ESADE comunicación a través de twitter http://twitter.com/ESADENews

Gestión del tiempo - Guía del PMBOK

Joaquin Villanueva Balsera
Universidad de Oviedo

Integración de la planificación
Inicio
Planificación: costes, aprovación del proyecto
Ejecución: llevar a cabo el proyecto
Control
Cierre

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO

1.Definición de las actividades
2.Establecimiento de Secuencias
3.Estimación de recurso
4.Estimación de duraciones
5.Desarrollo del cronograma
6.Control del cronograma

DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Entradas: factores ambientales de la empresa, activos de los procesos de la organización, enunciado del alcance del proyecto, estructura de desgloce del proyecto, diccionario de la EDT¿?, plan de gestión del proyecto
Herramientas y técnicas: juicio de expertos, componentes de la planificación, descomposición, planificción gradual
Salidas: lista de tareas, hitos, cambios solicitados, atributos de la actividad

HITO permite hacer un control con respecto a puntos predeterminados, para verificar el grado de acuerdo, puede relacionarse como punto de pago

FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN
•Cultura y estructura de la organización o empresa
•Normas gubernamentales o industriales
•Infraestructura
•Recursos humanos existentes (disponibildad)
•Administración de personal
•Tolerancia al riesgo de los interesados (capacidad para abordar los proyectos)
•Sistemas de información de la gestión de proyectos
Tipos de organizacion: matricial, funcional (departamentalizado), por proyectos (menos estale laboralmente)

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
formas de trabajar de la organizacón
estructura y estrategia
aprendizaje y los conocimientos
procesos estandar: DISTINTAS ORGANIZACIONES, normas, poíticas, procedimientos de calidad
instrucciones de trabajo
plantillas
control de cambios, riesgos

IDENTIFICAR Y DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Especificaciones y objetivos de proyecto
Conocimiento de las limitaciones (presupuestos, plazos entrega)
Estructura de descomposición del proyecto (EDP)
Información histórica: personas que aportan datos adicionales, actividades que son similares, analogías, experiencias

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS (EDT)
WBS (Work Breakdown Structure)
Se hace para disminuir la incertidumbre puede ser BOTTOM UP (AGRUPADAS HACIA ARRIBA), cosas que hay que hacer
Características:
Tantos niveles como sean necesarios.
No es simétrico.
Solo el último nivel refleja trabajo real, lo anterior son agrupaciones de cuestiones (asignación recursos, hitos)
No refleja necesariamente ningún orden temporal. Organiza lo que hay que hacer, es un mapa mental, un árbol detallado de lo que hay que hacer
Divisiones:
La subdivisión debe hacerse siguiendo líneas funcionales u objetivos. Notiene que ver con orden ni recursos
Se puede organizar por fase temporal, lugar, producto, función, varios, etc.
No se debe dividir por recursos.

¿CÓMO SABEMOS QUE EL EDT ESTÁ BIEN HECHO?
¿están todos los grupos de tareas?
¿el ultimo nivel tiene todas las tareas mesurables?
¿todos los elementos del ultimo nivel son necesarios?
¿está incluidas todas las tareas necesarias?
¿oLs stakeholders lo consideran satisfactorio? los clientes son capaces de comprenderlo, se pueden negociar con los interesados
¿el nivel de detalle es el adecuado para el control?


PLANIFICACIÓN GRADUAL los trabajos a corto plazo, las acciones a largo plazo (marcalas con hitos para control posterior?)

2º NIVEL--> ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES: implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma

ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD (tareas)
•el identificadorde la actividad,
•los códigosde la actividad,
•la descripciónde la actividad,
•las actividades predecesoras, ¿quá antes y qué despúés?
•las actividades sucesoras,
•las relaciones lógicas,(dependencia)
•los adelantos y los retrasos,
•los requisitos de recursos,
•las fechas impuestas, (ej: inicio, fin, inauguración, presentación de papeles en la administración)

•las restricciones y las asunciones, (adelantos, fechas,)
•también pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del trabajo, la zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado.

SECUENCIA ENTRE LAS TAREAS. Ej: publicar un protocolo de prevención de la Gripe A, un triptico

EDT Prevención: redactar prevención, publicar prevención, internet prevención

restricciones, requisitos, reglas

redactar prevención

texto

publicar prevención

folleto

Tipos de diagramas: roy (diagrama por precedencia, tiempo), pert (diagrama por flechas), gantt (diagramación con barras de tiempo)

Dependencias Obligatorias: Inherentes a la naturaleza del trabajo. Cosas que no se pueden hacer unas antes que otras, o llamadas lógica dura. (Ejemplo: mentar antes de levantar la estructura)
Dependencias Discrecionales: Han de estar documentadas, Producen valores arbitrarios en la holgura, Se establecen sobre la base de conocimiento de las buenas practicas, Aplicación de experiencia previa, O llamadas lógica blanda, formas de actuar de la organización
Dependencias Externas: Implican una relación entre actividades del proyecto y las que no pertenecen al mismo, imposiciones de otros proyectos (espera entrega de hardware, realizar informe gubernamental antes de empezar, subcontratas)

SECUENCIA ENTRE TAREAS

Las que sean necesarias para el control del proyecto; en función de los problemas inherentes al proyecto

Fin-comienzo: habitual, más fácil; básica, no puede comenzar antes de que acabe a anterior

Comienzo-comienzo: excavar y mover tierra

Fin-fin: control de la tarea de pintura de un edificio

Comienzo-fin:

Retardos: añadir a la tarea siguiente, cimentado e inicio de la sgte planta; retrasos obligatorios; plazos legales

Solapamientos: determinado tiempo antes de finalizar una tarea ralacionada

Ej: microsoft project ventajas,

Consultar este enlace para GESTIÓN DE PROYECTOS

http://www.navegapolis.net/

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS TAREAS

es el aspecto de más difícil realización

Factores de éxito: quién estima vs. quién ejecuta, calidad de la información de partida, nivel en el que se encuentra para la planificación (EDT más específica posible).

FACTORES: COORDINACIÓN, EQUIPO HUMANO, EMPRESARIALES, TÉCNICOS

Factores de fracaso: falta de experiencia, discontinuidad entre los equipos de ventas y de proyectos, mala estimación técnica, factores psicológicos, política de empresa. Se dedica poco esfuerzoa la estimación. Las estimaciones son apresuradas. Ajustarlas estimaciones a los recursos. Es subjetivo, conocimiento de expertos. Sin Corrección continua.

Ejemplo: nivel de riesgo capaz de soportar

Fuente: apuntes de clase del Master de Innovación