Oratoria: la competencia de hablar en público - Luís Castejón Fernández

Aula Magna de la Facultad de Derecho - Curso de Oratoria impartido por el Dr. D. Luís Castejón Fernández (Publicaciones)  - Catedrático de la  Facultad de Psicología de la Universidad de Oviedo


El exordio: el primer reto del orador - Romper el silencio
Tentaciones del orador: la modestia.
No empezar diciendo que "no" sabemos del tema.
"Atender cuesta", para manter la atención durante algún tiempo
Se inicia con la estructura del tema, fijando tiempos
proporcionar estructura - Guión - Tiempo
Dificultades: la educación del orador
Nociones básicas de oratoria: conversar y hablar en público
Habilidades implicadas en la oratoria


Dificultades - Ejemplo de Sara
Cuando se habla en público "no te vas a enfrentar al público, sino a ti mismo, a tu mente"
No venir a poner una personalidad postiza, no a engañar al público
Entoces es necesario aprender las habilidades
Las habilidades sociales: conjunto de conductas, pensamiento y emociones
¿qué pienso? ¿cómo me siento? ¿qué hago?
Casos

• comprar, cambiar, regatear
• pedir información
• decir el nombre
• revisar un examen
• preguntar en clase, hay gente que tiene preguntas que no las hace. En cambio hay personas que tienen una respuesta o un conocimiento o no lo dice
• hablar con un desconocido
• entrevista de trabajo
• examen oral 

"Hablar nos emociona" Siempre hay una opción "no lo quiero hacer", hay gente que le palpita más rápido el corazón y le sudan las manos... 
Caso de José -  no le gusta ser el centro de atención
Situación: hablar en público ¿por qué yo? ¿por qué no?
pensamientos + emociones +


no voy a tener problemas
lo hare tan bien como otros
voy a prepararme muy bien
me va a servir como experiencia para apremder, estoy aprendiendo
me voy a quedar en blanco, centrado en el yo
voy a truinfar
voy a hacer el ridículo
voy a plantearme un objetivo claro
nerviosismo, entusiasmo, trsiteza, preocupación, verguenza, soledad, confianza, seguridad, miedo, frustración


¿He sido educado como orador? (no!), hemos recibido poco entrenamiento, escasa educación
Nos enseñaron a escribir (sí!)


capacidad comunicativa social
experiencias de hablar en público: habilidades
estrategias (guía)


Metodología
Identifcación de habilidades: observación crítica, línea base


Nociones básicas de ORATORIA
¿qué hacemos cuando comunicamos?
Comunicación y contexto: el ajuste
lenguaje-persona-contexto: pragmática. Somos nosotros los que comunicamos no nuestros mensajes.
Retórica: adecuar discursos al contexto


PIRÁMIDE DE LA COMUNICACIÓN ORAL

1. Nivel 1- Expresión --- señales (las que uno no controla, café en la camisa, el aliento, la ropa) ¿qué es lo mejor? saberlo! (el publico expresa señales, bostezos, rascarse, movimiento en el sitio, miran el reloj)
2. Nivel 2 - Comunicación --- intenciones: objetivos mentales, entender "x" cosa, no es algo externo!
3. Nivel 3 - Lenguaje --- signos: habilidades linguisticas, uso de la voz, dificultades de dicción
4. NIvel 4 - método de transmisión: dar una señal clara

COMUNICACIÓN VERBAL LINGÜÍSTICA

COMUNICACIÓN NO VERBAL, PARALINGUISTICA, CINÉSICA, PROXÉMICA, CRONÉMICA

Mi cuerpo delante de tanta gente, comer gominolas en público

Relevancia del uso del cuerpo

La credibilidad de la persona ¿de qué depende? (factores no verbales)

7% verbal

38% vocal

55% visual

CONCEPTO DE RETÓRICA

"Es la facultad de considerar en cada caso lo que cabe para persuadir proporcionando cierto agrado y placer" Mortara B.

La habilidad de comunicar con eficacia

DIFERENCIAS: CONVERSAR Y HABLAR EN PÚBLICO
OBJETIVO intención
ESPACIO: distancia
USO DEL TIEMPO: turnos
SITUACIÓN INTERPERSONAL: captar la atención, mirada-conexión, posición y acción, hablar de otra forma-proyección-respiración-articulación-fonación
MANTENER LA ATENCIÓN: recursos expresivos-uso de la voz: prosodia - la acción del orador: cinésica - recursos discursivos: uso del lenguaje. registro formal-informal


CUESTIONES PREVIAS PARA APRENDER

1. COSTE-VOLUNTAD: resistencia a la frustración
2. ¿POR QUÉ LO HAGO? valoro la tarea, me permitirá...$
3. ¿SOY CAPAZ DE HACERLO?

TAREA COMPLEJA - MULTIDIMENSIONAL

comunicativa, lingüística

HABILIDADES DE UN ORADOR

H. DE INVENCIÓN: encontrar argumentos verdaderos, evidencias, ¿qué voy a decir?

H. PARA DISPONER LOS ARGUMENTOS EN UNA SECUENCIA ¿en qué orden lo voy a decir?
Jugar con una metáfora es muy peligroso, es una invención, es un arte
H. DE ELOCUCIÓN: uso de las palabras y frases oportunas ¿cómo voy a decirlo?
H. PARA RECORDAR

1. querer, disposición personal: experiencia previa, valoración de la tarea, metas, reaccionesemocionales, autoestima
2. conocimiento: preparación, estudio 
3. objetivo: entretener, persuadir, convencer, conmover, informar, vender, aprobar
4. planificación
5. ajustes: personal público
6. formuación morfosintáctica
7. recuperación léxica
8. actitud postural, verticalidad, acción cinésica

Técnica ABC de Ellis

Situación de hablar en público ¿a quién voy a hablar? ¿dónde? ¿qué pienso y siento?

COGNICIÓN

1. PLANIFICACIÓN-- ¿en qué orden voy a decirlo? ¿qué memorizo? practicar el discurso
2. AUTORREGULACÓN -- mecanismo de control, cambios Plan A- Plan B

EL USO DEL LENGUAJE (levelt, belinchón, riviere, igoa). Vamos a hablar de...

1. Pensar los discursos
2. Decir los discursos, hasta automatizar la forma
3. Escuchar los discursos

ESCUCHAR

Oimos la mitad de lo que nos dicen

DEL PENSAMIENTO A LA PALABRA

Activación de los rasgos semánticos -- conocimiento semántico

Conocimiento morfosintáctico -- formulación morfosintáctica (hacer frases)

recuperación léxica -- conocimiento léxico (palabras)

habla -- conocimiento fonológico

LA ACCIÓN DE DECIR EL DISCURSO
EL ORADOR COMUNICA TANTO COMO SU MENSAJE


EL USO DEL CUERPO
La mímica facial. Ejemplos: Tony Blair. Obama
Uso de las expresiones faciales. Uso de las manos, frases.
Jugar con las palmas. Bolígrafo en la mano. Ejercicios con un globo, intercambio en la mano. llevar la mano!


MODELO
CAPACIDAD VITAL
EVITAR EL USO DEL AIRE RESIDUAL


RESPIRACIÓN FÓNICA: coordinación


ARTICULACIÓN Y RESONANCIA

• la duración media
• el grado de inteligibilidad
• resonancia oral, nasal, faríngea
• lengua celer: paco-paco, vami-vami l r n d alveolar y dental

LA VOZ SANA

EJ: voz aterciopelada, anuncio de pan bimbo. pikolin normablock, 

¿cómo enferma la voz?

Dificultad vocal: conducta de moderación

EXPERIENCIA INICIA

IDENTIFICACIÓN NIVEL DE DEBILIDADES FORTALEZAS

PRACTICA CRÍTICA

MODELOS- ENTRENAMIENTO

RESISTENCIA A LA FRUSTRACIÓN

Estoy aprendiendo. Poco a poco...

Seminario del Club Asturiano de la Innovación: Cooperación tecnológica y negociación de contratos de transferencia de tecnología

Ponente: D. Guillermo Pérez Holanda CEO PÉREZ-HOLANDA

Fecha: Miércoles, 24 Febrero 2010 

Lugar: Centro Europeo de Empresas e Innovación - CEEI. LLANERA

Modalidades de contratos de transferencia de tecnología y cooperación empresarial como herramienta estratégica para el crecimiento empresarial.

Existen múltiples vertientes de la innovación, entre ellas: la cooperación y la transferencia de tecnología

No es fácil llevar la innovación al mercado debido a sus propias inercias

El apoyo institucional de la administración y la convicción empresarial son clave, además, el pago por el conocimiento. Las subvenciones son un factor importante pero no deben ser el motor que mueva la innovación, “debe apoyarse el proyecto de innovación” independientemente de la subvención.

Es posible encontrar en España factores como la elevada producción de publicaciones e investigación científica que no se transforman en productos vendibles, que no se llevan al mercado o que no somos capaces de acercarlo.

“Aprender más y más deprisa… para estar a la  altura de los grandes” en materia de innovación y transferencia de tecnología.

Ip rights (derechos de propiedad intelectual). La protección de las patentes es solo territorial. Cada país regula en forma independiente.

¿Tengo protegido lo que quiero proteger?. Caso de los países latinoamericanos… el doble registro (patentes y marcas).

Los problemas de proteger

·         Protección de la tecnología

·         Registro defensivo

·         Registro ofensivo “jumping kh”

·         Efectos externos: vigilancia tecnológica y protección

·         Efectos internos:

Contratación internacional. Por oferta y aceptación

Acuerdo de voluntades (representa la fase anterior al contrato) que implica el reconocimiento de determinadas cuestiones ante la otra parte y al final se formaliza con la firma del contrato.

“Contar demasiado” y perder la oportunidad. Este es el caso de los profesores de la universidad (el ego del investigador, tesis, publicaciones, libros, dialéctica incómoda).

Las empresas tienen como opciones a los distintos acuerdos comerciales de confidencialidad, acuerdos de no competencia por la información que se intercambia en las empresas ¿cómo intercambiarlo, cómo vamos a negociar?. Con la tecnología que todavía no está patentado debe estar regulado previo al proceso de difusión, promoción. Por ejemplo: los empleados que se marchan de las empresas, ofertas, contraofertas. Todo se puede utilizar después, y es complicado de controlar.

Luego de patentar ¿quién va a explotar la patente? El conocimiento es susceptible de generar rendimientos económicos. Las empresas no lo tienen tan claro ¿debe pagar royalties sobre ingresos netos? El conocimiento genera rentas que hay que pagar. Entresijos entre la parte que genera la tecnología y la contraparte que la quiere comprar.

Negociaciones internacionales. Las diferentes culturas de negociación pueden encontrarse entre la anglosajona-americana donde el proyecto de innovación debe demostrar sus bondades, rentabilidad y estar totalmente parametrizada; hasta las más tradicionales como las árabes-musulmanes donde el trato puede basarse en la confianza con el interlocutor.

¿Vamos a ganar todos en los acuerdos/negociación? en Japón (ganar-ganar), o España (ganar-perder, machacar al contrario). ¿Acuerdos amplios o puntuales? ¿directa o indirecta? ¿mucho/poco tiempo? ¿baja/alta emoción? ¿acuerdos generales/especiales?

Fases de la negociación: cobrar por el conocimiento. Principio de intercambio, el riesgo de dar demasiada información y perder el proceso. Es muy importante realizar la vigilancia competitiva (estudio previo).

Concepto de negociación

·         Principio de intercambio: quid pro quo

·         Definición de objetivos: dar demasiada información

·         Preparación

·         Evaluación de la otra parte: ¿dónde están posicionados tecnológicamente?

·         Elección de la estrategia: corto o largo plazo, clientes, proveedores, sinergias, maximización de los beneficios

·         El orden del día: detallados y extensos

·         La atmósfera

·         Disposición de asientos

Conducción de la negociación

·         Estado de ánimo y personal

·         Propuestas

·         Contestación y propuestas

·         Estratagemas

·         Lenguaje corporal

·         Establecimiento de posiciones

·         Refuerzo propio

·         Debilitación ajena

Conclusión de la negociación

·         Intercambio de concesiones: construyendo la alianza

·         Elección del final: en función del interés y del acuerdo

·         La conclusión: la definición de los campos

·         Las interrupciones: aclaraciones, disensiones internas

·         Mediación-arbitraje: búsqueda de ADR y solución técnica

·         Aplicación de decisiones. Dejar soluciones abiertas para la buena-mala voluntad de las partes. Soluciones aplicables

Tensiones dentro de la empresa, la defensa de la producción

Cada persona tiene sus objetivos personales y a alineación con los objetivos de la empresa. Bonificaciones para los agentes negociadores de acuerdo con la rentabilidad de la empresa (no por  número de los contratos cerrados).

Casos prácticos

Fase de creación y desarrollo

·         Diseño por externos no técnicos

·         Diseño por técnicos expertos

·         Ejemplo: proceso de innovación continua (mejora de lo que ya tienes, sector automotriz y la personalización, multinacionales), patentes.

·         Ejemplo: La aportación de los no técnicos en el dpto. de I+D+i, prescriptores, consultores, finanzas, auditores, reunidos para el proyecto nuevo. Las personas que no están limitadas por la técnica aportaron innovaciones como los parabrisas amplios de los trenes (AVE), sistema de seguridad para los aviones, grúa autoportante, retrovisores ovalados para los camiones.

·         Los técnicos prestigiosos. Caso con los japoneses jumpin jack flash (saltarse las patentes de otros)

Fase de protección

·         Fugas internas

·         Fugas externas (entidades gestoras y subcontratas)

Fase de transferencia

·         Problemas previos a la negociación

·         Problemas durante la negociación

·         Problemas después de la negociación

La protección de la información ante el uso de fotografías, videofilmaciones, comunicación móvil, seguridad de las instalaciones, registro de los asistentes a las demos, acuerdos con penalizaciones económicas.

China: competencia en calidad y precio.

Consejos practicos

·         1º el momento de la alegría del descubrimiento

·         2º derivada: los problemas previsibles

·         Subjetivos: fugas de información, de personal, transfuguismo

·         Objetivos: dobles investigaciones, fallos técnicos

·         Formales: fuga de documentación

·         Temporales: los plazos, la gestión de equipos y tiempos

·         3º derivada: las barreras no previstas

·         4º atributos: del proyecto ejecutado correctamente

Barreras previsibles

·         Las personas: control de la propia red: las fugas de personas e información

·         Cultura del individuo, organismo y país: la falta de entendimiento y el “ego del investigador” (el honor de un catedrático mexicano, el dinero para pagar determinada cantidad de horas de un proyecto)

·         Falta de visión de las personas del proyecto: falta de misión, visión y remuneración (sinergias)

·         Burocracias extranjeras y organización: la falta de entendimiento y las fugas oficiales (“depende” a la gallega, doble registro de las empresas)

·         Los precios y las divisas: la falta de valoración correcta (intangibles, peritajes, criterios de valoración, disparidad, nos son temas objetivos puros). Ej: valoración de software por coste histórico 3añosx365dx24hs ¿?. Internacionalización del IDEPA para el BID, royalties 20% uso interno y divulgación científica (20/0). Valoración margen o fijo ¿?, detectar necesidades y cuánto están dispuestos a pagar por tus conocimientos, documentación cuantificada (sector, empresa, disponibilidad a pagar, línea de fuga), cuando no se controla la información es mejor suspender la negociación hasta otro momento.

·         La documentación y el derecho extranjero.

·         El idioma y las cuestiones técnicas: lost in translation (Vietnam, sistemas de simulación)

·         Control del tiempo y los hitos del proyecto. Prisas y plazos (Ka´a He´ê y Coca Cola Atlanta, China)

·         Inestabilidad y cambios súbitos: política comercial, financiera, cambios en la dirección

El 78% de las empresas son familiares y están limitadas por su pequeño tamaño

Las empresas familiares representan el 78 por ciento de las sociedades mercantiles asturianas, pero sólo el 11% es grande.

Su pequeño tamaño constituye un obstáculo para su apertura al exterior (sólo el 27% de ellas exporta) y para la innovación: el 76 por ciento dedica menos del 2% de su beneficio a innovación y desarrollo. Así se desprende de un estudio de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Oviedo desarrollado por su directora, Susana Menéndez Requejo, y por el becario Juan Carlos Rojas Chamorro, y que ha sido financiado por el Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias (IDEPA).

El estudio, «Situación y retos de las empresas familiares en Asturias», asegura que el crecimiento es el reto más importante al que han de hacer frente estas empresas asturianas. Las razones de que las familiares no consigan crecer como les gustaría es, según Menéndez Requejo, «el miedo de este tipo de compañías a asumir riesgos y su tendencia natural a huir del endeudamiento». Ambos factores, si bien las traban para aumentar en tamaño, son, a la inversa, sus principales bazas para soportar mejor los envites de la crisis económica, asegura la profesora Menéndez Requejo.

La mayoría de las empresas pretende crecer solamente según lo que les permita su autofinanciación, es decir, sin depender de los bancos. Las pocas compañías que se plantean crecimientos más significativos consideran como principales vías la adquisición de otras empresas o el endeudamiento.

Tener un mayor tamaño tiene ventajas. Según recoge el estudio, «una mayor dimensión favorece la competitividad y es clave para atraer y retener talento en los diferentes puestos de la empresa». Lo que sí constata el informe es que, según avanzan las generaciones, el tamaño de las compañías familiares asturianas va en aumento. El estudio señala que el 84% de estas empresas en primera generación tiene entre 10 y 50 trabajadores y que el resto es mediano. No hay ninguna que sea grande. En la segunda y tercera generación el 67% sigue siendo pequeño, mientras que el 11% ya ha conseguido la categoría de grandes.

A pesar de su escaso tamaño, el peso de las sociedades familiares en el tejido económico sí es muy importante. De hecho, cerca del 78% de las 73.124 empresas que hay en la región son de propiedad familiar. Según los últimos datos del Instituto de la Empresa Familiar, estas compañías representan el 70% del producto interior bruto (PIB) de España y el mismo porcentaje en cuanto al empleo privado. A nivel europeo hay casi 17 millones de empresas de este tipo, que dan trabajo a 100 millones de personas.

Otro de los mayores quebraderos de cabeza de estos empresarios es conseguir una mayor profesionalización en la gestión de su compañía. Lo más frecuente, según el estudio, es que el máximo ejecutivo sea el accionista mayoritario o que este cargo lo ocupe un familiar del propietario. Tan sólo en un 5% de las compañías asturianas de primera generación el gerente es un profesional con cualificación y no un familiar. «Profesionalizar la gestión de las compañías no debe implicar necesariamente que los familiares abandonen los puestos ejecutivos», arguye Menéndez Requejo, «pero la cuestión principal que se debe analizar es si el equipo directivo está suficientemente cualificado para abordar la dirección de la empresa con una competencia óptima».

Aunque fichar profesionales ajenos a la familia puede ser el caldo de cultivo para provocar enfrentamientos. El estudio de la Universidad de Oviedo asegura que una de las principales causas de que se generen conflictos de puertas hacia adentro de estas empresas es que haya familiares en puestos de trabajo que dependen de un directivo que no pertenece a la familia, normalmente en ramas intermedias de la dirección. Y esta situación ocurre con más frecuencia de lo que cabe esperar. El informe señala que este tipo de casos se da en casi el 30% de las compañías de la región.

El 73% de las empresas familiares asturianas no exporta. Los autores del informe señalan que esto se debe principalmente al pequeño tamaño de las compañías. Tampoco la innovación y el desarrollo atraen a estas sociedades. El 76% de ellas destinó en el año 2000 menos del 2% de sus beneficios a I+D. Y tan sólo el 5% realizó un desembolso superior al 10% con ese fin. Pero Menéndez Requejo matiza que esta situación es similar a la que se da en las empresas que no son familiares, en las que la inversión en investigación también es mínima en la mayoría de los casos.

Publicado en el Periódico La Nueva España